为追求眼下的成功，企业无形中付出了巨大的代价——全然失掉对整体的把握。这个障碍对组织来说是致命的，因此许多公司在发展一段时间后，变得停滞不前，或者说进入了一个平台，无法继续前进，甚至走向衰落。
20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得·圣吉博士通过对4000家企业的研究发现，组织缺乏一种系统思考的能力。在人类思维中，总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中付出了巨大的代价——全然失掉对整体的把握。这个障碍对组织来说是致命的，因此许多公司在发展一段时间后，变得停滞不前，或者说进入了一个平台，无法继续前进，甚至走向衰落。
1997年，当农夫山泉以运动瓶盖“扑”地一声杀入中国水市的时候，农夫山泉的品牌持有人养生堂公司以“有点甜”为卖点，凭借其在保健品市场练就的实战经验和大量资金的支持，以差异化营销策略，在深浅莫测的水市迅速崛起，第二年即坐上了“康师傅”出局后空出来的中国水业“老三”的位置。高档的设计、高档的包装、高档的价格，迅速奠定了农夫山泉在水市场中高档、高质的形象。
“水战”——伤到了自己
农夫山泉毕竟是行业里的新手，在2000年4月以前，它一直避免与主要对手短兵相接。在市场上采取以大中城市市场为主，在价格层面上以高价位与竞争对手错开的做法。但在2000年4月，突然在媒体上爆发了一场矿泉水与纯净水之争。这场战役无疑是指向娃哈哈和乐百氏，因为纯净水的大半市场都被娃哈哈和乐百氏所占，这两大品牌颇受消费者信任，所以纯净水市场上几乎没有农夫山泉的立足之地。并且受纯净水市场的影响，在矿泉水市场上，农夫山泉也一直难以超越娃哈哈和乐百氏的业绩。
于是，在2000年4月，农夫山泉突然对外宣称喝纯净水对人没好处，宣布停止生产纯净水，只出产天然水，并通过电视加以宣传，由此引发了一场旷日持久的天然水与纯净水阵营在媒体上的“舆论战”。很多消费者停止购买纯净水，已经购买的要求退货。此举在打击娃哈哈和乐百氏的同时，也在行业中掀起了轩然大波。有些纯净水厂家认为其违反了《不正当竞争法》，纷纷在媒体杂志上进行回击，有些厂家向有关部门投诉，要讨回公道。结果是在一些案子中，农夫山泉败诉，公开道歉并赔偿损失。但是据2001年6月份中旬北京某机构调查显示，购买瓶装饮用水的人中，52.4%的人消费矿泉水，有28.8%的人消费纯净水，二者相差23.6个百分点，另有9.4%的人分不清自己购买的是纯净水还是矿泉水。可见，在消费者心中已起了微妙的变化：不管纯净水好不好，喝天然水肯定不会错，因为还没人说天然水不好。农夫山泉似乎说服了消费者，但是它真的是这场战争最后的赢家吗？
如果运用彼得圣吉的系统思考方法进行分析，我们会发现，农夫山泉的这种做法其实是一种舍本逐末的方式，其已经掉入舍本逐末的陷阱之中。
潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但因为问题的根源常是隐晦不明，或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸的是，较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除或减轻了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。
许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确能解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化。
本案中，农夫山泉就落入了这个陷阱。打击纯净水的做法使农夫山泉的短期目标得以实现，提高其市场占有率，又打击了竞争对手。但是这种方法在长期看来，却不能不说是一种“饮鸩止渴”的方式。因为，这样一来，农夫山泉无法自食其言，重走纯净水之路，其发展空间将被大大缩小。“不再生产纯净水的承诺”无异于自断其路，单走矿泉水的路是很窄的，因为矿泉水所受限制颇多。饮用天然矿泉水早在1987年就发布了强制性国家标准，限制多，要求严，而且由于其要经过国家有关部门和专家严格鉴定，并按现行标准规定的48个条件逐一衡量，必须全部达标；矿泉水的开发受水源的限制，而水源一般都地处偏僻，交通不便，故运输成本高，难以开辟较远的市场，不像纯净水不受水源的限制，厂房可设在任一交通发达的城市，将原水处理后即可制成。
另外，这种做法其破坏了同行竞争不能相互攻击的原则，对整个行业产生伤害，使纯净水和矿泉水处于一种不公平发展环境中。打击了娃哈哈和乐百氏的同时，更多的是伤害了一些较小的饮用水厂商，它们没有建立起一定的品牌知名度，所以受的打击非常大。某纯水长家，刚投巨资兴建了一个占地120亩的西南最大纯水产业基地，就遇到了“水战”，消费者退货，销售量陡降，弄得它差点关门。因此，这些受伤害的纯水企业都很气愤，准备联合起来对付农夫山泉，因此，可以想见，农夫山泉将来的日子不会好过。这个舍本逐末的恶果最后对农夫山泉长期的竞争力是有损害的。
“价格战”——没有赢家的战斗
自2001年3月20日开始，农夫山泉进行了大规模的降价行动，普通550毫升瓶装水从原本1.5元的价格猛降至1元，降幅达到30%。到了5月份，农夫山泉的销售额比上年同期翻了一番，并迫使竞争对手也纷纷降低价格。虽然有人认为农夫山泉此番降价应该是有备而战，以为它原有的生产规模在扩大，况且考虑到矿泉水价格较高的劣势，也有进一步打击纯净水，以扩大销售的必要，但是考虑到矿泉水的局限性，并且农夫山泉一向秉持优质的原则，走高档路线。虽然降价后农夫山泉的销售直线上升；但却叫好而不叫座，销售额直线上升的同时，长期来看，利润并未直线上升。因为降价除了是一种舍本逐末的方法以外，对于农夫山泉来说，它还遇到了成长上限问题。矿泉水生产成本受自然条件制约比较大，其下调空间有限，所以，降价对整个矿泉水行业来讲，是一个难以持续的策略，随着大家竞相降低价格，使整个行业的利润空间下降，企业的利润减少，投入再生产的能力降低，势必影响提供给消费者的服务和产品质量或数量，从而使它的竞争能力下降，所以，这种也可以说是一种两败俱伤的决策。
遭遇成长上限的营销策略
企业成长总会碰到各种限制与瓶颈，但大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。而是由于在不知不觉中，一个抑制成长的因素开始发挥作用，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。如同“木桶理论”里的短板一样，制约着木桶蓄水量的继续上升。
对农夫山泉的营销战略进行详细的观察与分析，我们会发现，其实，农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对销售和经销商渠道建设似乎却不太在行。它的成长一直被其建设不够完善的销售渠道所限，而它却一个劲儿地在其他环节下功夫，以提高市场占有率。比如，农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈在全国有15个灌装厂。由于运输路线太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉的六个产品太单薄，无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。因此，重要的是要提高创新能力，加强销售渠道建设。但是农夫山泉并没有在产品上进行更多的创新。到2000年年底，农夫山泉业绩反而大幅下滑。很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失。有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象。细算一下农夫山泉的成本，一箱24瓶装550ml的普通盖农夫山泉，瓶身与瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉2002年的广告、促销、渠道费用和人员工资累加起来近1亿元，摊到每箱水是4块钱，加上平均每箱水的运输成本3元，总成本19元。按2001末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。可见，农夫山泉的营销短板在于销售渠道或者说运输渠道的建设。
当遇到“成长上限”时，事实上是一个思索个人或组织停滞原因的大好时机。圣吉指出，对付成长上限的管理方针是，此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。即更换“木桶”上的那块短板，而不是继续加水。
农夫山泉自己也看到了这一点，但它换上的木板并不长。为了解决销售上的问题，农夫山泉于2000年10月更换了高层管理人员，新销售总监上任后，为补上农夫山泉销售上的短板，2001年降价前，其对销售队伍做出了几个调整。一、将原有的划省销售改为大区经理制。二、建立了全新的销售汇报系统。最后，还发展了相应的薪酬体系，以激励销售人员的积极性。降价虽然没有给农夫山泉带来更多的利润，但是新的利润空间却安抚了受伤的经销商网络。随着进一步合理分配渠道中的利益，分销渠道的问题得到了解决。但成本上限之外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源。农夫山泉再次遇到的短板，就是运输成本和地域局限问题。因为矿泉水是个地域性很强的产品，所以，随着市场的扩大，运输成本递增，成为抑制销量成长的要素。为了解决这个问题，农夫山泉准备在东北的靖宇县再开一个新水厂。但是，新水源的饮用水到底能不能沿用农夫山泉这个品牌？因为，当年的密集广告强调的诉求是千岛湖的优质水源，所以，农夫山泉要解决的根本问题是它的品牌认知问题。
如果沿用旧品牌，短期内可利用农夫山泉的名气打开市场，但是时间一长，就很有可能会使消费者困扰，对原品牌的定位感到模糊。另外，利用旧品牌的新水将与旧水产生竞争，争夺旧水的顾客，长期来看，因为运输成本的缘故，旧水也一定要退出新市场才行，如果仍用旧品牌，消费者是否会接受新水源的水（因与旧品牌的卖点不符），长期来看，并非明智之举。因此，对于农夫山泉来说，现在应该立足于培育新品牌，或者实现农夫山泉旧品牌的重定位，它可以像宝洁公司一样，将原有品牌定位成为一个母品牌，再根据水源的不同，发展一些新的子品牌。农夫山泉不能再次舍本逐末，为了追求短期利润的迅速提升而直接采用旧品牌。新品牌确实需要投入新的大量的人力、物力和财力，而且开始时比较弱小，无法达到如果直接采用旧品牌就能达到的销售量和市场占有率，但是它能够带来长期的收益。
彼得圣吉在《第五项修炼》一书中指出，我们常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构，可把自己从以前看不见的力量中解脱出来，进而拥有熟练运用和改变它们的能力。对于农夫山泉来说，在它的一系列营销行为的背后，是一个非常不完善的战略结构。它所制定的营销策略，在短期内提升它的销售业绩，提高品牌知名度的同时，大大损害了它的长期发展的能力，制约了今后发展的空间。如同往上爬的蚂蚁选择了枝干，而不是主干。最好的解决方式是要从系统的角度，战略的高度来看问题。最重要的是改变其战略决策模式，看清背后的制约结构，以做出英明的决定，从而使“水路”越走越宽。
背景介绍：农夫山泉
农夫山泉股份有限公司原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月26日，2001年6月27日改制成为股份有限公司。1997年-2002年，农夫山泉相继在国家一级水资源保护区千岛湖、吉林长白山矿泉水保护区建成三座现代化的饮用水生产基地，投资总额逾十亿元人民币，成为国内规模最大的专业饮用水公司。农夫山泉是专业生产饮用瓶装水的企业，其品牌有着很高的知名度，对水源的选择要求甚严。农夫山泉饮用水一上市，产品迅速占领市场，连续三年在国内饮用水的市场份额中名列三甲。据国家国内贸易局中华商业信息中心发布的报告，在瓶装水10大品牌中，农夫山泉的品牌综合得分已连续三年位居全国第一。
（作者：叶艳枫）