从2001年开始的短短两三年时间，京东方通过一系列的收购，一举成为全球可排得上号的平板显示器件制造商，对于原先资金实力并不雄厚、品牌知名度较低的京东方而言，听起来像个奇迹。支撑这个奇迹的，是扩张准确的产业判断能力和出色的财务管理能力。
成功的相关多元化扩张策略
迄今为止，中国IT产业中通过大规模并购实现快速扩张的企业当属京东方。
京东方前身是北京电子管厂，在20世纪六七十年代曾享有“中国电子工业摇篮”的美誉。但到了80年代，由于体制和观念等原因，企业濒临破产。1993年企业进行股份制改造，管理层和员工出资入股、银行债转股，至此，一个民营化机制、混合所有制成分的新型股份制企业——京东方集团从此成立（当时称北京东方电子集团）。它比绝大多数国有企业提前了近10年完成了企业的改制，正是由于有了新型的体制，才使其日后的快速发展拥有坚实的基础。
1.通过相关多元化拓展支柱产业
京东方的主营产品包括三大类：一是电子器件，以显示器件为主；二是整机，以显示器和移动信息终端为主；三是系统与解决方案。从收入利润结构来看，显示器件无疑是公司的支柱产业。然而在1997年以前，公司的产品仅局限于与传统的电子管、显像管相关的零件，如支架玻杆、端子连接器、电子枪金属零件等，企业规模很小。1998年发行B股，至2000年底A股增发前，公司业务获得较快发展，产品种类也开始拓展。在显示器件领域：包括与日本松下合资生产CRT/CDT显像管，收购浙江真空电子厂生产VFD（真空荧光显示屏，小尺寸平板显示器件的一种）。整机领域：自主生产笔记本电脑、行业专用电脑，与台湾冠捷合资生产显示器，在深圳生产LED等，与显示器件形成上下游关系。
2001年之后，公司致力于平板显示器件领域的扩张。首先是在2001年底收购韩国现代的STN-LCD（超扭曲阵列液晶显示器件，可简单理解为第二代液晶产品，TFT则是技术更先进的第三代产品）业务，接着在2002年底以很低的成本收购现代的TFT-LCD生产线，至此，京东方从无到有，一跃成为全球第五大STN-LCD供应商和第九大TFT-LCD面板供应商。2004年相对控股全球第二大CRT显示器、第四大液晶显示器生产商冠捷科技，连同原有的东方冠捷、北京松下等企业，京东方的多元化投资实现了在显示产业领域的战略布局和产业整合，以TFT-LCD为核心的平板显示产业已成为公司最重要的业务。
2.有条不紊稳步推进
短短两三年时间，通过一系列的收购，一举成为全球可排得上号的平板显示器件制造商，对于原先资金实力并不雄厚、品牌知名度较低的京东方而言，听起来像个奇迹。但如果仔细分析京东方此前的产业发展步骤，就能发现这个过程是很有条理和水到渠成的事。
早在1997年，京东方就正式成立了TFT项目小组，最初主要考虑技术引进和合资两种形式——这也是最常见的模式。项目小组和公司高层与全球大部分TFT-LCD制造商进行过接触，但随着谈判的深入，京东方感到在许多方面受制于人，于是决定舍弃上述两种模式，转而寻找并购的机会去实现产业拓展。
持续谈判的过程实质也是对产业的学习和跟踪过程，与此同时，京东方在1999年合资组建生产显示器的东方冠捷，2000年开始生产笔记本电脑，这些都需要采购TFT-LCD面板作为原材料。2001年公司开始生产背光源，这已经是为液晶面板配套的产品了。当时建设一条TFT-LCD生产线投资巨大，一般在10亿美元左右，而市场却相对较小，京东方先以较低的投入涉足TFT-LCD周边产品，既回避了盲目投资的风险，又及时地把握产业发展动态。
第一次机会的出现在2000年底，当时韩国现代半导体因业务重组而出让旗下盈利能力较差的STN-LCD业务，京东方抓住这个机会，在韩国成立相对控股的合资公司，接收现代的STN-LCD和OLED业务。有了这次合作的基础，当现代半导体2002年因自身债务问题而不得不放弃尚能盈利的TFT业务以保全其半导体核心业务时，京东方顺利地收购了现代的TFT-LCD业务。
由于卖方现代半导体急于出手，而当时TFT-LCD产品价格又不断下滑，京东方经过谈判终以3.8亿美元的低价收购了现代的三条TFT-LCD生产线。这完全得益于过去数年公司对产业的密切跟踪，储备了一批行业专家，才把握住这次千载难逢的机会。就在收购交割期间，国际市场TFT-LCD价格止跌回稳，并且由于市场需求出现爆发性增长，2003年TFT液晶面板一度因缺货而使价格稳步上扬，京东方从中获得巨大收益。
2003年8月，京东方斥资10.5亿港元受让冠捷科技26.36%股权而成为第一大股东。此前京东方与冠捷科技已有合资公司，双方高层十分熟悉，因此这次的股权转让也非常顺利。
3.直接获取技术和市场
对于被收购的公司，京东方并不需要刻意进行业务整合，因为原来的现代液晶（HYDIS）和冠捷科技均拥有各自的技术和市场，并在全球具有较强竞争力，相互之间也存在供货关系。京东方原先在上述领域的业务规模较小或甚至是空白，所以对收购企业只是派驻财务人员进行监控，企业可完全按照原来的轨迹运作。
京东方正在北京亦庄投资约10亿美元建设一条第5代TFT-LCD生产线，其技术支持很大程度上由BOE-HYDIS（即京东方收购现代TFT-LCD业务的韩国子公司）提供，包括人员培训、洁净厂房建设，以及日后的生产线调试投产全过程。
由此可见，京东方3.8亿美元买到的不仅是生产线，还包括现成的品牌、市场；而技术又在新建生产线繁殖，更进一步放大了收购价值。
出色的资本运作能力
如果说京东方在LCD产业有步骤的战略布局是最终实现成功收购的一个重要条件，那么公司在资本运作方面的出色能力就是另一个同等重要的因素。
1.充分从资本市场融资
京东方自1997年至今六年多时间里三次从国内证券市场融资，基本上每三年融资一次，共融资约34亿元。十分凑巧的是，三次融资选择的时点都处在市场活跃期，发行市盈率都很高，使公司募集资金规模大为增加。每次融资后都使公司的净资产值有较大幅度的提高，经过三次融资，2004年初公司净资产值已相当于1996年末的9倍。净资产规模的提高，为公司运用财务杠杆进行资本运作提供广阔的空间。
2.出色的财务管理结合准确的产业判断
尽管京东方已三次从资本市场融资约34亿元，但单是2003、2004两年的两个收购项目就需要资金42亿元，加上亦庄5代线的投资，所需资金高达125亿元。从财务数据分析，公司主要是运用财务杠杆、提高资产负债率来实现收购。2003年三季度，由于刚完成对现代TFT-LCD资产蛇吞象式的收购，公司资产负债率（72%）和流动比率（0.95）进入预警区域；但随着2004年一月份B股增发完成后归还部分短期贷款，一季度资产负债率已下降至61%，流动比率也回升至1.19的正常水平。04、05两年京东方亦庄5代线的建设需要陆续投入大量资金，短期内仍先以银行贷款解决，最终则由BOE-HYDIS上市融资来支持发展。
京东方进行这一系列资本运作，虽然在财务指标上有一些波动，但公司经营却能保持健康成长。需要说明的是，2001年的业绩下滑和2003年的巨大增长与行业景气有关。
京东方对韩国现代TFT-LCD资产3.8亿美元的巨额跨国收购项目是成功的，其过程准确把握了产业发展规律和资本市场变化趋势，首先全球IT产业从2000年见顶回落，到2002年基本到谷底，而京东方的项目谈判正是在2002年，最终在行业低谷实现收购的价格很低。当其时全球经济不景气，银行贷款利率低，通过贷款收购的资金成本也就很低。在2003年初完成收购后，IT行业开始复苏，尤其是TFT-LCD市场需求剧增，使京东方刚收购的资产开始大幅盈利，产生很高的回报。股市作为经济的晴雨表，进一步放大了对经济和行业最终的预期，京东方股价大幅上扬，公司抓住机会以较高的价格增发，尽可能多地融资，用于偿还上年的低息贷款。
所以说，京东方出色的财务运作和准确的产业判断两者的完美结合，是成就此项收购的根本所在。
（作者：廖郁）
在10年左右的时间里，青岛啤酒通过低成本快速扩张战略，使其拥有了遍布全国的数十个啤酒生产厂，并购使青岛啤酒重现王者之相，同时也提出了一些新的问题。
青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业，也是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。青岛啤酒股份有限公司主要从事定位于中高档市场的著名全国性品牌青岛啤酒的生产和销售，同时通过并购地方企业，借助青啤的技术、管理和市场优势开拓各地市场，地产地销，积极发展定位于大众消费产品市场的地方系列品牌。在经历了一段低迷之后，青岛啤酒重新成为国内啤酒业生产规模最大的公司。
公司积极推行“高起点发展，低成本扩张”的经营战略，1997年至2003年先后兼并了数十家啤酒生产企业，使其在国内拥有40多家啤酒生产厂和一个麦芽生产厂，总生产能力超过250万吨/年。其全国性销售网络经历了从无到有，从少到多的重大转变。
通过连续收购，青岛啤酒在产能方面已拉开了与其他企业的距离，然而与此同时，急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争对手短兵相接，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，有的子公司亏损额达到3500多万元，严重影响了公司的整体业绩。
为继续保持公司的竞争优势，青岛啤酒决定放缓扩张的步伐，重点在经济较发达地区及市场空白的大城市进行购并，扩张的主要方式将上升为探求以少量的资金和股本占有来运作更多的资产。
收购兼并背景
1.青岛啤酒自身情况：不扩张则难以生存
青岛啤酒厂创立于1903年，前身是由英德两国商人共同创办的日耳曼啤酒公司，青岛啤酒传承德国酿酒技术，品质百年不变，因此青岛啤酒一直很紧俏，以至于1994年以前，青岛市民要喝青岛啤酒还要凭票供应。1978年青岛啤酒产量是5万吨，当时全国啤酒产量仅为60万吨，青岛啤酒是当之无愧的中国啤酒行业的老大。满足于国内老大的现状，青岛啤酒放慢了前进的脚步，到1988年全国啤酒业产量增长了几十倍，达到1200万吨，而青岛啤酒的产量仅翻了一番，只有10万吨，在全国市场的份额下降到1%左右。
1993年7月，青岛啤酒H股在香港联交所上市，成为国内第一家境外上市企业，同年8月，A股在上交所持牌交易，2001年青啤又增发A股，青岛啤酒募集了大量的资金。如何使用好这笔资金，产生良好的投资收益，为股东提供丰厚的回报，是上市公司必须面对和解决的问题。虽然上市后三年内连续换了三任领导班子，但由于仍沿袭了原来计划经济下的管理体制，缺少及时有效的市场信息，大量募集资金不得不躺在银行里，错失了许多发展良机。
青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品价格一向远远高出一般竞争对手。根据市场调查，全国2000多万吨的啤酒市场，每瓶价格在5元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量90%以上的价位是在1—2元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场，青啤人过去却视而不见。
青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径150公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的产品，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。
青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全饱和，再也没有新的发展空间。从前面的分析可以看出，至少在啤酒行业内还不存在这样的情况；二是在本行业内谋求发展，继续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大、成本高、周期长，不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。青岛啤酒上市募集了大量资金，为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。
2.国内啤酒行业分析：需求平稳增长，仍有上升空间
中国是世界第二大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。20世纪80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18%，此后则进入相对平稳的低速增长期。预计产量将保持7%-8%的增长水平。中国啤酒消费绝对数值大，但人均消费水平较低，总体上升空间较大。我国目前啤酒产量虽列世界第二，但人均啤酒消费水平只有世界年人均消费啤酒量的一半。因此，市场的供大于求仅是一个较低水平的供大于求，随着啤酒产品结构的改善和西部、农村地区消费需求的进一步挖掘，啤酒市场，尤其是中低档啤酒市场的第二个春天将会来临。
由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组，优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路，通过购并充实自身实力，占取更多的市场份额，从而实现了销售量和销售收入连年猛增，规模高速成长。由于啤酒行业的特殊性，兼并扩张战略的效果如何，将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。
收购兼并过程
1993年7月，青岛啤酒H股在香港联交所上市，成为国内第一家境外上市企业。同年8月，A股在上交所持牌交易，两次股票发行，青岛啤酒募集资金6.25亿。
1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。
青岛啤酒从1997年8月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地，在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38家啤酒生产企业。截止到2001年中，全国已有45家企业归入青啤麾下。青啤的产销量从1996年的37万吨急剧扩张，至2001年上半年产量即达121万吨，市场占有率由2000年的6.7%上升到2001年上半年的10.7%。
一轮大肆收购下来之后，公司感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。要做大船，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。因“水土不服”在中国啤酒市场上纷纷搁浅的部分外资、合资洋啤酒便成为目标。
2000年，又收购了6家，其中包括3家三资企业，举起了收购洋品牌的大旗。
2001年青岛啤酒增发A股共募集资金人民币7.59亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14家附属公司。
当年影响较大的几次为：
2001年5月份，青岛啤酒开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂，成立青岛啤酒（廊坊）公司，并注资1.5亿元，使其生产能力由3万吨扩大到10万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处，此公司的成立，成为青岛啤酒立足京津市场，拓展华北市场的战略要地。
8月，青啤在北京宣布以2250万美元的价格一举收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64%和北京三环亚太啤酒公司54%的股权，创青啤近年来收购行动耗资之最；这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5375亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿（上海）有限公司75%的股权。
2001年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，严重影响了公司的整体业绩。
2002年4月，青啤进入台湾市场，并计划在台湾设厂。8月，青岛啤酒股份有限公司与台湾三洋药业工业股份有限公司在青岛签署了合作框架协议。
总经理金志国表示，青啤的国际市场构想是建立美洲、欧洲、东南亚三足鼎立的国际市场框架。在台湾建厂只是第一步。第二步，青啤将以台湾为重点基地深度开发东南亚市场，建立起稳固的东南亚市场支柱。第三步，将会逐步在美洲和欧洲设厂，构筑起国际化青啤的世界版图。
青岛啤酒的新版图就是国际化青啤的全球布局。
2002年10月青啤与全球最大的啤酒生产商——美国安海斯·布希公司（AB）签署战略性投资协议，青岛啤酒将分三次向AB公司发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券，最终使AB所持青啤的股权由之前的4.5%增至27%。
收购后对自身和行业的影响
收购后的情况
青岛啤酒原来奉行的是优质优价的策略，其原来的产品生产线属于中高档产品，经过几年扩张式的发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐步包括中低档等大众化产品。
目前，青岛啤酒分有金质青岛啤酒、棕色青岛啤酒、黑色青岛啤酒、淡味青岛啤酒等，具体产品包括淡爽型系列酒、优质酒系列、金质酒系列、极品青岛啤酒、青啤王、青岛2000等品种。
（1）被收购的中低档地方品牌旧瓶装新酒，旧品牌保持不变。
（2）产品线比较齐全，但主打产品是青岛啤酒，收购兼并的啤酒并不采用“青岛啤酒”称号，而采用“青岛啤酒家族系列产品”称号。
（3）青岛啤酒所兼并的40多家企业仍然只是单兵作战，并没有完全纳入青岛啤酒集团的营销体系中，青岛啤酒集团的威力仍没有完全发挥出来。
收购的影响
1.低成本扩张，降低了经营发展风险。
2.实现经营协同和财务协同。节省管理费用，节约营销费用，使进行全国或全球性的市场营销成为可能，同时由于在收购濒临破产企业时，要弥补被收购企业以前形成的亏损，从而获得税收上的实惠。
3.塑造企业形象，增加企业知名度。这一点，在青岛啤酒的收购上表现得最为突出，每一次收购都引起不小的轰动。这种战略性并购是实力的真正体现，比广告来得有效。
4.盘活国有不良资产，降低了行业的退出成本，避免资产的重复配置。如果按正常的思路和手段，青岛啤酒要达到年产100万吨，需要资金20亿元，而时间成本还没有计算在内。相反，采用收购兼并的资本运作手段，青岛啤酒只投入4亿元就在较短的时间内实现了上述目标，青岛啤酒节约的16亿元，从社会资源配置角度看，其中有一大部分就避免了资源重复配置。
5.减少竞争者的数量，改善行业结构，在一定程度上解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾，相应扩大了自身的市场份额。
6.促进其他企业内部管理提高效率，推动整个行业进步。如燕京啤酒，面对青岛啤酒咄咄逼人的气势，特别是青岛啤酒已把战火点到自家后院，也不能再坐视不理，开始了积极的应对，从而有利于整个行业的进步。
青啤购并的特征
1.竞争性行业的同业收购，横向收购；
2.以战略性并购为主，以消灭竞争对手和扩大市场份额为目的；
3.积极的“低成本扩张”的经营思路，缩短扩张时间，大幅度减少发展过程中的不确定性，扩张风险相对较小；
4.2000年前收购对象实力相对薄弱，现在的兼并对象已经瞄准实力强劲的对手；
5.销售市场布局开始了全球化思路。
购并中的问题与思考
——青岛啤酒在高中低档产品齐头并进，低档青岛啤酒将会拉低青岛啤酒的优雅的、有品味的中高档形象，高端产品和低端产品应该如何整合？
——进一步消化被收购的40多家企业，如何真正将他们纳入青岛啤酒的市场营销体系，发挥集团营销体系的威力？
——青岛啤酒通过低成本快速扩张战略，使其拥有了48个啤酒生产厂，市场占有率从1998年的2.2%提高到了11%。但快速扩张战略的实施也耗费了大量现金，另一方面，收购后的资产整合和技术改造还需要一定规模的再投入，由此导致公司的债务负担和偿还风险扩大。与燕京啤酒相比较更能看出这一点：2002年3季度，青岛啤酒的资产负债率为55.01%，而同期燕京啤酒的资产负债率只有17%；青岛啤酒的流动比率和速动比率分别为0.56和0.35，明显低于正常的财务标准，而同期燕京啤酒的流动比率和速动比率分别为2.00和1.34.
——从青岛啤酒与所收购的企业的整合程度来看，其所收购的企业仍处于单兵作战的局面，仍然用着原来的品牌，原来的生产线，原来的销售区域，只不过瓶子里的酒变了。
——从规模上看，青岛啤酒2002年产量达300万吨左右，然而这是40多家酒厂，30多个品牌简单相加的结果。青岛啤酒的单一生产厂最大生产规模为40万吨，远不及燕京啤酒的单一生产厂80万吨的规模。
——收购后的整合不是一件简单和容易的事情，它需要做大量的、扎实的工作。实现经营协同和财务协同，事实上这需要收购企业有一定的消化时间和消化能力。公司急需通过多种渠道融入资金，以进一步开拓市场。向AB公司分期定向发行可转换债券，无疑大大为青岛啤酒充实了资本实力，为其在与燕京、华润同行的竞争中进一步增加了砝码。
（作者：高磊 徐玮）