博奥的诞生、成长得自于一项专有技术，在不过4年的时间里，完成了从草创到强势进入国际市场的壮举，创造了以领先技术撬动市场的神话。
北京博奥生物芯片有限责任公司成立于2000年，集非盈利性的研究机构和盈利性的商业公司于一身。作为研究机构，它内设生物芯片北京国家工程研究中心，是由清华大学、华中理工大学、华中科技大学、中国医学科学院和军事医学科学院共同组建的生物芯片国家基地，其开发的“细胞膜片钳芯片技术”获得了由美国生物工业大会颁发的2002年度“科学突破发明奖”，标志着博奥在生物芯片技术领域已经站在了世界前沿。作为商业公司，博奥通过技术控股的方式在美国组建腾隆生物科学公司（Aviva），这是中国第一例以自有专利技术向海外投资成立的公司。在国内，博奥先是组建深圳微芯生物科技有限责任公司，这是我国目前首家利用生物芯片技术进行高通量药物筛选的公司；接着又控股国内最大的医疗设备企业北京万东医疗设备公司，将其作为医疗设备制造和生物芯片及其配套设备制造基地。博奥的细胞膜片钳生物芯片已经被强生、默克和罗氏等世界顶尖制药公司采用，世界十大制药公司已有七家采用博奥的产品。2003年美国控股公司腾隆的销售收入约100万美元，2004年可达到500万美元。博奥的迅速崛起引起了世界媒体的广泛关注，世界科学界的权威刊物《科学》和商业领域的顶尖杂志《财富》均专文报道了博奥生物芯片的创建历程，将其称为中国最好的生物芯片公司和全球最有潜力的生物技术公司。博奥在不过4年的时间里，完成了从草创到强势进入国际市场的壮举，创造了以领先技术撬动市场的完美神话。
主动式芯片技术，撬动世界市场的支点
1998年，当程京带着创业的激情和梦想从美国归来时，他已经是全球生物芯片技术领域顶尖的学者，在美国留学工作期间完成的主动生物芯片技术的研究工作成为他创建博奥公司最宝贵的财富。
生物芯片诞生于上世纪90年代初，它是一种能对生物分子进行快速并行处理和分析的薄型固体器件，只有指甲盖大小。就像计算机芯片是为了制造计算机一样，生物芯片技术是为了制造能够把样品制备、生化反应和结果检测三步集成在一起的微型全分析系统（也称作芯片实验室系统）。生物芯片上集成有成千上万密集排列的分子微阵列，通过自动化的检测软件，能够在短时间内分析大量的生物分子，使人们快速准确地获取样品中的生物信息，效率是传统检测手段的成百上千倍。
当时，市场上已经出现了较为成熟的生物芯片产品，但是这些产品都采用被动式芯片，人们只能通过人工控制操作钳对成千上万自由游动的细胞进行操作，操作效率较低。为了提高效率，程京和他的同事提出了主动式生物芯片技术，它运用电磁、声波和双向电泳等产生的力量能够对细胞进行固定、移动等主动操作，从而大大简化了生物分子处理和分析的操作流程和操作难度，大幅提高了工作效率。这一新技术一提出来就吸引了人们的眼球，2000年《科学》专文介绍，2002年获得美国科学突破发明大奖，业内人士也一致看好，认为具有很强的市场前景。
然而，实验室的技术要成为产品并成功获得市场认可还需要经历产业化过程，其中三个环节尤为关键：一是基础研究，它是核心技术不断进步保持领先水平的保障；二是对基础研究成果的二次开发，将实验室技术转化为产品；三是市场推广。到2000年初，主动式生物芯片的基础研究已经取得了突破，撬动市场的技术支点已经初步确立，剩下的就是如何施力，推动主动式生物芯片技术的产业化进程。
基础研究：兼容并蓄
博奥的第一步棋是组建生物芯片国家工程研究中心，承担公司的基础研究任务。博奥建立研究中心主要有两个目的：（1）保持主动式生物芯片技术的领先水平。虽然博奥已经在主动式芯片技术上先人一步，并且在国际上获得了专利授权，但是生物芯片技术领域的技术发展速度很快，逆水行舟，不进则退，只有加强基础研究强度，才能在核心技术上保持优势。（2）生物芯片是新兴的技术领域，除了主动式芯片，有广阔的基础研究空间，产生突破性技术的机会很多。研究中心能够多点出击，形成新的技术，丰富博奥的技术库。
然而生物芯片是高精尖的技术，研究中心从无到有，要达到上述目的绝非易事，为此，博奥采取了“兼容并蓄”的策略，在很短的时间内建立起了一支高水平的科研队伍，这些策略主要表现为：
◆充分利用研究中心作为国家研究基地的政策优势，借助研究中心的几家发起单位在相关研究领域的学术底蕴和人才优势，汇聚国内相关领域的英才，发挥国家队、正规军的集团优势。
◆以优厚条件聘请海外华人科学家和工程师。为了吸引国际上的顶尖技术专家，博奥在薪酬上完全向国际一流企业看齐，在管理模式和研究模式上与国际惯例接轨，同时花巨资在中关村生命科学园修建研究设备一流，工作环境优美的研究基地。除了物质待遇以外，博奥对杰出的回国人员委以首席科学家和工程师的重任，使他们的事业在国内能更好地延续和发展，以事业留人。
◆吸引多学科人才，产生技术协同效应。生物芯片是一个跨学科的技术领域，需要融合生物、材料、物理、化学、计算机、精密仪器、微加工、软件、流体力学等十余个学科的高新技术，因此，研究中心吸纳了各学科的专家学者，促进学科的交流和融合，产生1+1大于2的协同效应。
研究中心成立四年后，已经形成了约400余人的研究队伍，不仅包括十余名海外归来的杰出专家，也包括大量自己培养的科研技术骨干。研究中心在微流体芯片、主动式微阵列芯片、芯片实验室、可植入式生物芯片、生物信息学等前沿领域获得了许多有价值的研究成果。截至2003年，申请和获得国内外专利授权50余项。通过这几年的发展，研究中心已经成为博奥公司的“武器库”，只要将这些“兵器”巧妙地加以装备，就能够成为震撼市场的“利器”。
二次开发：洋为中用
众所周知，实验室的研究成果必须经过二次开发才能成为成熟产品，然而完全让研究中心担负起二次开发的重任却非常困难：其一，研究中心的人员构成和研究方向只适宜于基础研究，虽然也有一些应用性较强的课题，但是二次开发的经验和能力都很欠缺；其二，二次开发必须与市场需求紧密联系，生物芯片的主要市场是欧美发达国家，国内的技术人员大多对国际市场缺乏了解，对用户的实际需求知之不多，搜集市场信息相对困难；其三，在生物技术领域，国内产业转化的经验和基础设施还较为薄弱，例如还不具备生物芯片的制造工艺和配套设施等，人力资源也较为匮乏，短时间内不可能在国内完成芯片技术的二次开发。
对于博奥的主动式生物芯片来说，时间就是生命，博奥不能坐等国内的东风，走出国门，借助美国在生物技术产业化方面的综合优势开发主动式生物芯片产品顺理成章地成为博奥的选择。
程京及其多位助手都在美国工作多年，对美国业界非常熟悉，也有在生物技术公司参与项目开发的丰富阅历。他们知道，美国有大量熟练的开发人员，生物技术产业发展已经较为成熟和规范，配套的基础设施如营销网络、制造基地齐全，非常适宜于技术的二次开发。于是，博奥很快就以主动式生物芯片专利作为投资，在美国组建了腾隆生物科学公司。腾隆在当地招聘技术人员，按照国际先进的开发模式进行产品开发。公司还聘请美国一流生物技术公司的高层经理担任工业顾问，对企业的产品开发和商务开发进行指导。为了保证产品的工艺和质量水准，腾隆与美国最大的一家医疗设备制造厂合作，由他们进行仪器设备的制造。
通过建立腾隆这着妙棋，只花了不过1年多的时间，博奥就成功开发出了具有自主知识产权的用于细胞离子通道分析的细胞膜片钳生物芯片，并受到全球多家著名制药公司的青睐。
腾隆的首战告捷也刺激了博奥在国内的发展，通过紧密的业务往来和经验交流，北京研发中心的二次开发能力也得到了加强，开始建立一套将国际产品开发经验和国内基础研究优势相融合，使基础研究与产品开发紧密衔接的研发模式。此外，利用美国的经验，博奥又在深圳建立子公司，针对制药企业对生物芯片产品的具体要求，开发基于动物和临床实验的模型，对配套软件进行开发。2002年，控股国内最大的医疗设备制造商万东医疗设备股份有限公司，用美国的先进工艺技术和管理技术改造万东，以逐步使其成为博奥在国内的制造基地。
博奥通过“洋为中用”的一系列举措，成功地克服了国内在研究成果二次开发方面的不足，使博奥产品一经形成就具有国际水准。
市场推广：中外有别
生物芯片主要用于新药开发和生物科学研究，尤其前者是生物芯片的主要市场。但是，生物芯片不同于普通的高科技产品，在不同国家和地区，市场成熟度相差迥异。在欧美和日本等发达国家，制药工业和生物科技都非常先进，生物芯片已处于产品生命周期的快速发展期，而在中国这样的发展中国家，市场尚处于萌芽阶段。面对这一现状，博奥认为现阶段的市场推广应该内外有别，将国际市场（主要是发达国家）作为目标市场，国内市场则以培育为主。
在国际市场，博奥主要以腾隆公司为主，建立面向欧美和日本市场的营销网络。这样做的好处是：第一，从地理位置上，腾隆比博奥总部接近目标市场，能够就近向欧美发达国家的制药企业出售产品和服务；第二，在美国，雇佣熟悉生物芯片技术又兼通市场营销、富有经验的销售人员和技术支持人员相对较为容易；第三，腾隆是地道的美国公司，在文化上与目标市场接近，更容易与顾客沟通，搜集市场信息也较为便利；第四，通过美国公司进行海外市场的推广，可以有效地规避进出口带来的关税和汇率问题。总之，腾隆在拓展国际市场方面具有博奥总部不可比拟的本土化优势。从实效上看，博奥的产品能够在很短的时间内在国际市场占据一席之地，腾隆起到了不可替代的作用。
在国内市场，生物芯片的应用才刚刚起步，由于国内缺乏具有新药开发能力的制药企业，生物芯片主要用于科研和医疗诊断，需求量很小。对国内市场，博奥没有任其自然发展，而是主动出击，培育和引导国内市场，推进国内市场的发展，以期尽早在国内形成主动式生物芯片的规模市场。
首先，博奥在国内举办技术和产品巡展活动，开办培训班对生物技术研究人员进行使用生物芯片的培训等等。通过这些活动，博奥将先进的产品理念和生物芯片应用方法介绍给制药企业、医院、生物技术研究机构等潜在客户。
其次，博奥推出了主动式生物芯片的配套设备和软件，降低国内用户采用主动式生物芯片的门槛。例如，采用主动式生物芯片离不开检测生物芯片信号的扫描仪，这种扫描仪最初国内不能生产，而进口产品价格非常昂贵，一些有意购买主动式生物芯片的客户因为无力承担扫描仪的高额费用而无奈放弃购买计划。看到这种情况，博奥利用自己的技术优势，组织力量迅速开发出了几种性能可靠，价格低廉的国产扫描仪推向市场，大大减轻了客户采用生物芯片的成本压力。此外，博奥还从客户使用的角度出发，通过开发软件和配套设备提高生物芯片的使用效率，降低操作难度。
最后，博奥将大量一线的研究人员和技术人员充实到销售和技术支持岗位。这样做解决了一般销售人员无法理解和掌握生物芯片技术的问题，还能够培养一批有技术懂市场的复合型人才，可谓一举两得。
博奥为拉动国内市场所做的努力虽然在短期内很难收到奇效，但是意义却非常深远，一旦国内市场的发展进入快车道，博奥无疑将占据市场的有利位置。
拓展应用领域，以小钱换大钱
生物芯片被誉为21世纪的微电子芯片，具有广阔的应用领域。目前对生物芯片的应用还只是沧海一粟，谁能够在技术上保持优势，并不断地拓展生物芯片的应用领域，谁就能够在产业发展的道路上赢得先机。博奥尽管起步较晚，不仅在技术上达到了国际领先水平，而且在拓展生物芯片应用领域方面不为人后。
早期的生物芯片产品基本用于制药业，由于国内制药企业技术能力较弱，难以应用生物芯片，这促使博奥依托生物芯片的技术平台，开发适用于其他行业的产品。
美国“911”后的炭疽热恐慌和中国的SARS疫情给博奥带来了灵感：生物芯片在医院的临床检验领域大有用武之地，利用生物芯片可以提高对病毒和细菌引起的各种疾病的检验和诊断的效率，实现快速诊断，及早治疗，这对控制传播快，破坏性大的传染病非常重要。腾隆公司在“911”后开发出的用于检验炭疽热病毒的生物芯片和博奥在SARS肆虐期间推出的SARS病毒基因芯片早期检测系统都在市场上得到了广泛应用。
随后，博奥又把眼光转向了食品安全领域，利用生物芯片检验食品上的残余农药等有害物质，保障食品安全，并开发出了用于兽药残留检测的兽药残留蛋白芯片检测系统。此外，生物研究也一直是博奥重点关注的市场领域。博奥以生物芯片技术为基础，为生物技术研究提供完整的解决方案，提供从实验设计、样品制备、制片、排阵点样、杂交和结果分析的一站式服务。
随着生物芯片技术应用领域不断拓展，博奥实现了芯片技术的规模经济和范围经济，使技术的市场价值最大化，达到以小钱换大钱的上乘境界。虽然博奥的成长之旅才刚刚开始，但是它在短短四年里所显示出来的技术创新能力和将技术优势迅速转化为市场优势的产业化能力表明，只要战略运用得当，中国企业完全有能力凭借自主技术撬动国际市场！
（作者：彭锐 刘冀生）
奥克斯 探寻链条深处的奶酪
2002年，奥克斯宣布全面进入空调零配件制造产业，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。面对质疑的声音，奥克斯自己的感觉却是乐在其中。
有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢？
2002年，宁波三星集团宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。
质疑的声音
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业零配件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界人土仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞？
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利·福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明，当时美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30%。通用公司则在世界公司兼并和合并之风盛行的情况下，众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。
有关人士认为，奥克斯在追求“垂直一体化供应链”上还存在着不少后顾之虞，至少表现在三点：
其一，战线过长，专业化程度难以提高。这些不良因素具体表现在资金周转不灵，人力资本不足，管理不到位等等。国际国内不乏因垂直一体化供应链过长而导致失败的企业案例。值得说明的是，一个企业的资金、人力等资源，在一定时期都有一定的限度，如果不是“一步一个脚印”地去发展，就很容易产生因绷得太紧而出现的链条断裂现象。奥克斯所属三星集团，涉及到的产业除了“三星”电能表、“奥克斯”空调器和变压器外，还在民营医院、房地产、高低压开关等方面都有大的投资运营。现在实施90%以上的零配件自给，奥克斯如何保障资金和人力等资源的合理配置？在生产和销售两个环节上再加上一个环节，难道真不会削弱奥克斯在成品研发和销售上的战斗力吗？
其二，零配件企业依附性强，自立能力差。当然，我们还不得不正视这样一个事实，零配件生产是依附在成品企业的链条上的，它的利润直接来源于成品产业的旺销。尤其是串在一条链上的零配件企业，因其产品只供给一家企业，虽然在一定程度上能尽可能地满足成品企业的生产需求，但“一家独大”的结局很有可能会导致零配件企业逐渐丧失竞争力。奥克斯能通过什么样的管理制度来解决这一弊端呢？
其三，零配件企业抗风险能力差。因零配件是依附在成品上的，公司在投入的资金和人力等资源上，因“胳膊肘没办法往外拐”，一视同仁的结果只会导致专业化程度不高，企业很难自力更生，市场抗风险能力差，一旦产生危机，就会导致研发、制造、管理、成本等一系列环节上的问题出现。在遍布“漩涡”的市场竞争面前，奥克斯将如何提高整体的抗风险能力呢？
奥克斯的理由
“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂（蒸发器、冷凝器），都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战中脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域，起初是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部分铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95%以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢？二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为？
据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30%，有媒体分析，空调市场的格局尚未稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得！”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多！”郑坚江举了空调四大件之一“两器”（冷凝器、蒸发器）的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右，而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……到2002年，奥克斯空调除压缩机、包装物外，90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌，就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却不逊于国内同行，质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’！”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2—3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
（作者：魏玉祺 冯洪江）