对于习惯了高歌猛进的国内企业来讲，主动实施大踏步地后退，如何退而不乱，避免损失，可能是一个更难的题目。
十字路口的抉择
深建材是深圳市投资管理公司下属的一家国有大型企业集团，主要生产经营玻璃、水泥、新型建材、装饰材料等多种产品，涉及商贸、房地产开发、物业管理、装饰工程等多个行业。在1989年以后，该集团抓住机遇，使企业的资产规模、销售收入、子公司和员工数量发展迅速。鼎盛时期，深建材集团总资产达到近80亿元，净资产35亿，拥有境内外企业300多家，员工上万人。但是在90年代后期，由于盲目决策、投资失误、管理不善、用人不当等原因，造成集团战线过长、布局与结构不尽合理，从而使集团陷入了经营困境。截止1999年底，集团总资产52.89亿元，总负债47.39亿元，资产负债率达90%，销售收入只有8.17亿元，亏损6.52亿元，财务状况相当严峻。
深建材面对严峻的经营困境和压力，出路何在？这是深建材领导班子日思夜想的心病。摆在面前的有两条路可走。一是像许多国有企业那样，向上伸手要钱，维持现状，或是吃固定资产，有一天算一天，直到吃完为止，最后被动退出。二是整体退出。但是深建材作为国有大型企业，它不像其它小企业那样容易整体退出。整体退出带给它的是各种矛盾的爆发和不稳定因素的增加，同时在退出上还会存在许多难点，比如，债权人的压力，退出机制上的冲突，退出路径的选择等。在这关键时刻，集团领导利用了中央和深圳市政府的有利政策，在“国有经济必须有进有退，有所为有所不为”的指导下，深入一线调研，周密策划，将企业退出市场作为一项特殊的、系统的经营活动来看待，从而向上级提出了深建材变被动为主动的整体有序的经营退出方案。
1.经营退出
经营退出就是指通过经营手段创造出通道，实现企业有序退出市场的一种主动退出方式。它能最大限度地保障利益相关者的合法权益，减少企业退出市场给社会带来的冲击。
在市场经济条件下经营退出与一般的生产经营活动有很大差别：一般的生产经营活动总是围绕着企业的发展来开展的，使企业发展壮大；而处于退出状态的企业，其经营活动的目标则在于将现有资产经营好，让其最大程度地发挥作用，即用有效的经营来获取企业退出所需的资金和时间，构建企业退出的通道，实现合理处置资债、妥善安置员工、企业有序退出市场的目的。
2.经营推出的目标、方针与原则
深建材制订了经营退出“两确保”战略目标和“五不”指导方针。所谓“两确保”是指：一要确保员工的合法权益，二要确保国有资产和债权人的利益得到保护；所谓“五不”是指：不向上伸手要钱、不恶意逃废债、不上交矛盾、不留尾巴、不给社会增添不安定因素。为了使退出工作有条不紊地进行，并有效地堵住领导的“私心”、上级部门“打招呼”、个别员工闹事这样三个缺口，深建材又制定了退出工作的基本原则：1.依法办事原则；2.政策一致原则；3.维护员工合法权益及债权人利益的原则；4.保证现有资产完整、安全、有效的原则。
经营退出的策略
在深建材的领导班子确立了退出市场的战略及其退出的目标后，接下来的是采取怎样的方法和策略。概括来说深建材的退出策略有以下几点：
1.经营退出的总体策略
经营退出是一项复杂的系统工程，深建材对此采取的总体策略是：整体布局，层层落实，稳步推进。在操作层面，大型企业集团的退出活动对大多数人来讲都没经历过，是无经验可循的，但在退出过程中又不断有新问题出现。为规范管理，深建材采取判例法思想，并根据需要出台具有特色的规章制度，在干中学，在学中干。
2.退出方式的选择：因企制宜
深建材整体退出战略是逐渐形成的，在没有确立整体退出前，就有许多企业由于国家及深圳市经济结构、产业结构调整而关闭，因此集团在调查研究、充分了解企业现状的基础上，根据企业的资债状况、资产质量、行业景气状况以及充分了解员工的承受能力等因素，分别确定了企业的处理方式及退出方式：
——对部分管理型企业以及扭亏无望的企业，尽快关停。由于集团已确立了整体退出的战略，因此首要的就是要缩短管理链条，将原来的管理型公司关闭，相关职能收归集团总部。对关停企业，及早进行资产清理处置和员工安置工作，减少费用开支，先止血，再治疗。这样就关停了50多家企业，大多数完成了资产处置和员工安置工作。
——对资产质量较好，市场前景看好的生产型企业，整体思路是通过挖掘潜力改造和加强管理等措施，增强市场竞争力，然后再寻时机将其股权转让。如深圳市华丽混凝土有限公司，以8718万元的评估价在股权转让中抵顶了1.3亿元的银行债务，同时还收回了800万元现金，实现了国有资产在转让中的增值。
——对前景较好的、规模适中，且员工有能力也愿意认购的企业，则将其整体出售给员工，实行员工持股。这既能保证国有资产的安全有效和完整，又为一批员工创造了就业机会。如深圳市华佳宏物业管理有限公司就是由原物业管理公司的百余员工个人出资购买公司的净资产，成为独立的法人企业。
——对严重资不抵债的下属企业，则力促其及早进入破产程序，以保证国有资产完整安全。例如深圳新概念化学建材有限公司，未进入破产程序前，因为个别债主的查封拍卖，部分闲置设备已被分拆出售，进入破产程序后，其余资产的完整性得到了保护，从而减少了损失。
资产处置和债权、债务的清理
经营退出的经营活动大量体现在资产处置和债权、债务的清理上。在退出前，深建材针对内部资债不清、资产不实，所属企业普遍存在应收款数额过大、呆烂帐较多以及个人占用公款长期拖欠不还，大量资产积压闲置等情况，调集精兵强将，分别成立了资产清查、债权追收、资产盘活变现小组。依次负责以下三个方面的事务：
1.服务债主：维护债权人的利益
为了赢得退出的时间，争取债权人的理解和支持是一个前提条件。深建材为此提出了“服务债主”的口号，并积极采取行动：用积极的态度与银行接触，争取银行充分利用国有企业改革的有关优惠政策对集团债务做适当的减免；对部分债务争取以资抵债进行处理；通过银企合作开发项目的方式解决部分债务；积极偿付部分利息，改善银企关系，争取银行对深建材退出的支持。
2.债权追收：个案负责制
为了提高应收款的回收率，深建材所采取的以下措施加大了对应收款的追收和债务重组的力度。首先成立了追债小组分别由集团领导挂帅，实行重点项目到人，个案负责制，并与下属企业领导签订责任书，促使有关人员的责任感和积极性大大提高。同时，完善约束激励机制。如2001年4月出台的《建材集团追债工作奖惩暂行办法》对逾期债务不能回收的经办人负追债责任，追债人员对追债任务负工作责任，财务人员要按要求向追债小组上报相关资料。对完成追债任务的人或小组进行奖励，实行工资奖金与其业绩挂钩，为资债的追收工作创造良好的内部环境。
3.资产处理：既挖掘盘活又防止国有资产流失
集团成立了资产部，负责统一管理停业企业资产，核实资产是否帐实相符，并保证资产安全；成立资产盘活变现小组，专项负责相应的工作资产盘活变现小组制定了严格的办事程序，对于具体资产变现要事先立项，并由2-3人成立专项组负责操作，每周至少汇报一次变现情况及出现的问题，变现价格原则上不低于评估价格。变现小组把挑选出来的项目落实到人。同时还注意工作的系统性把资产处置与债权、债务处理有机地联系起来，统筹解决。例如深建材与工商银行共同努力，把一块历史用地盘活，以此抵偿商业银行的债务8000万元，并由商业银行代深建材归还深圳市投资管理公司6400万元，此次运作共盘活资产1.44亿元。
员工分流与安置
在经营退出的过程中，员工的分流安置工作政策性强、难度大，所以这也是退出能否顺利实施的关键。为此集团采取了以下措施：
1.整体布局，把问题解决在萌芽状态中，把矛盾消化在集团内部
企业整体退出，关键是要使员工能够接受现实、转变观念，协助并支持集团的各项工作。深建材通过各种会议，统一了思想，使员工的观念逐步转变过来，明白了“早拿钱、早走人”比“不拿钱、拖下去”要好的道理。同时，集团采取先抓主要矛盾和难点的办法，这样一旦难办的企业有了突破，就可以为后续企业清退安置职工积累经验。
2.执行政策前后左右一致，操作过程坚持“三公”原则
由于清退工作涉及到每个员工的切身利益，要使政策得到贯彻落实，就得保持政策的一致性。深建材把对石材、怡建两个公司的做法贯彻到以后的公司处理中，因而整个清退工作基本见不到攀比现象。另外在具体操作中，每家企业进行清退安置时，小组都得向员工讲清企业的资产情况，企业推出的原因，安置员工的政策，安置的方法和步骤。对员工的补偿和补助也要实行公开核对，确保整个清退过程的公开、公平、公正。
3.进行员工培训，一箭双雕
深建材以对职工高度负责的态度，对分流人员进行培训。通过培训，一方面提高了职工在社会上的竞争力，另一方面缓解了退出企业职工的情绪，使员工的注意力转向新的就业门路，从而减少退出的障碍。
4.人文关怀确保退出的稳步进行
深建材在具体的操作过程中特别关心困难群体，并设立了专项基金，为弱势群体服务。同时，还搞好离退休员工的工作，努力维持他们原有的待遇水平，争取他们的支持。这样，许多老同志还主动帮集团做了不少工作，化解了不少矛盾。
经营退出的保障措施
为了很好地使上述策略和方法得以实行，达到有序退出的目的，还必须在领导上、制度上、组织上有一系列的保障措施。深建材在这方面主要抓了以下工作：
1.以规则作为团结的基础，抓好领导班子建设
企业领导班子的团结是一个企业能否成功的保证，而深建材领导班子的团结是高水平的团结，不是称兄道弟，而是以原则和规则为焦点的事业心的团结。深建材新的领导班子围绕企业退出的核心任务，重点抓“廉、敢、严”三字准则，形成了不贪不占，多奉献少索取的良好风气，赢得了职工的信赖和支持。
2.制度保障：“战时管理”
在企业退出的特殊时期，应该采取集权的管理方式，加强统一指挥与控制，才能使退出有效、有序、平稳地进行。所以深建材实施了与之相应的管理方式和手段，也即他们所称的战时管理。战时管理的具体内容包括：
铁纪治企战时管理要求企业要有铁的纪律。长期以来深建材对下属企业的管理“失之与宽，失之与软”，出现了一些“管不了或没人管的空间”等现象。因而在退出之初，深建材就制定了《深圳市建材集团有限公司全资、控股企业管理暂行规定》，简称“二十二条军规”。
一个控制中心。深建材规定：凡副职跟正职间的矛盾闹得不可开交的时候，无条件免除副职。这是以总经理为经营中心的指挥系统，虽然有些武断，但有利于强化指挥链，有效地保证上级意志的贯彻执行，使集团的战略部署得以落实。
个人责任制制度在企业退出的时候，员工的责任心不可避免地会有所降低。深建材用完全到位的个人责任制度来防范这一问题，促使职工尽职尽责。如对与清退企业，集团领导班子每个人负责几个企业，责任到人，负责到底。在职工清退过程中，实行签名负责制。这样就有效的克服了推委、拖拉等不良作风，同时即使有差错也便于追究责任。
组织保障：退而不乱
为了适应企业退出的要求，深建材适时调整组织结构，企业退出到什么程度，企业组织结构就调整到什么程度。这样就保证了退出的不同阶段对于企业组织结构的不同要求。但是企业的党组织则在企业组织结构调整一段时间后才进行调整，从而使退出工作有组织、有秩序，真正地做到了退而不乱。
深建材实行的经营退出策略，取得了很好的经济效益和社会效益。从2000年到2002年，累计节约各种费用39452万元。除了费用节约外，深建材还通过债权追收和沉淀资产的盘活变现，总共回收资金8500万元。另外在整个退出过程中，人员分流顺利，员工不仅全部获得了拖欠的工资和各项保费，而且还能获得经济补偿和安置费。在严格按照中央和地方的相关政策规范操作下，未给政府增添麻烦，未对社会造成冲击，取得了良好的社会效益。
启示
在我国国有企业改革取得阶段性成果后，今后的一段时间内，建立和完善企业退出渠道，使一大批早该退出市场的国有企业及时退出市场，是国有企业改革的重点和难点。深建材在这方面探索了国有大中型企业退出市场的有效经验，具有很好的示范作用。它的经验可以为我国大量的处于竞争性行业的劣势大中型国有企业的退出提供启发。在他们的经验中有以下几点值得其他准备退出市场的国有企业借鉴：
1.把企业退出作为一种经营活动来对待
深建材的领导班子提出了经营退出、服务债主等崭新观点和理念，并与实践有机结合，为平稳有序退出赢得了时间。再通过时间换空间，形成了有效的退出渠道，创造性地解决了“钱从哪里来，人往哪里去”的退出难题。这启示我们，企业退出市场，领导是关键。企业退出的最大障碍不是员工的反对而是领导班子的观念，领导班子的敬业精神、创新精神，敢于碰硬、不考虑个人得失和退路的胆略是退出成功的前提条件。
2.退出管理制度化
深建材退出过程实行的战时管理是一个具有现实意义的管理创新，其实质是以法治代替人治。这为大多数国有企业治乱、整顿，特别是退出过程的管理提供了可操作性的措施。
3.企业退出，经营是手段，利益是纽带
深建材正确处理了经营与利益的关系，以规范的操作在整个退出过程中实现了“三个结合”，即先进的管理理论与实践内的结合，操作方法与政策的结合，保障职工利益与保障所有者及债权人利益的结合。从而成功地扫除了退出道路上的障碍。
4.处理问题的案例制
退出过程中有许多非常规的事件，管理者就得做出决策选择，此时案例法就有它的可行性。深建材在清退、安置员工的工作中，为了使政策一致，先从最难的起入手，取得经验后再在其他企业中推广，这种案例制的处理方式形成了良性的决策循环。
5.以人为本，用人文关怀来稳定职工
深建材始终坚持“无情的结局，有情的操作”，“企业已退，人文关怀不退的”精神。在不突破现有政策的前提下，想方设法为职工办事实，并通过建立专项基金等形式来照顾特困职工，为退出策略的顺利实施提供了必要的保障条件。
（作者：黄华）