市场形势对国之友压铸公司的反应速度提出了更高的要求，管理信息化是个当然的选择。回顾他们在软件选型、订立服务合同以及整个的实施过程，可以看到他们是如何使这个项目一步步地走向失败的。
东莞国之友压铸公司，是广东较早的台商投资企业之一，以铝、锌压铸产品为主，因为其产品过硬的品质，广泛销售于电子、五金、渔具等行业。章董事长在将大陆的工厂无论从产品质量还是销售渠道拉上正规后，就回到台湾颐养天年，大陆工厂的管理，完全交给一位赵姓的台湾总经理来管理，同时由赵总的太太刘女士出任副总经理。
需求：亟待解决的问题
由于压铸行业产品的质量受外界因素的影响比较大，为了解决这些问题，国之友在工厂的管理上形成了一套很有自己特色的管理方法，又因为国之友采取记件工资的方式来生产，所以对工单的达成率、完工率等统计数据要求很快速地得出，以便安排下一步的生产。随着业务的发展，手工作业的缺点日益凸显出来。企业管理层越来越感到真的需要一套制造业的ERP管理软件，提高工作的效率，特别是提高对日常生产数据进行统计的效率。
选型：一波三折的故事
需求已经产生，国之友就由副总经理刘女士来负责对应的选型工作，并指派管理部的姜珊小姐以窗口的角色来负责和软件公司的前期接触工作。姜珊小姐是湖北人，因为家庭的原因，没有上过什么学，但确实是一个做事积极认真的女孩子。姜珊小姐通过一些在东莞地区流行很广的杂志上的广告，找到了东莞地新、九州数码、台湾领航三家信息化软件提供商，和他们接触后，产生了一连串有趣的故事。
首先约见的是东莞地新公司。东莞地新和国之友接触后，根据地新软件的特点结合国之友自身的情况，作了对应的演示，同时双方也就后续的合作问题作了相应的探讨，最后给出了大概20万左右的报价，这个价格国之友还是可以接受的。可是在第二天，国之友公司就接到江苏地新的传真，传真义正词严地指出，东莞地新不具有软件的版权资格，并罗列了东莞地新的很多失败的案例，还留下了联系电话和联系人。收到这个传真后，国之友公司的管理人员感到很不踏实，在打电话询问了相关的失败案例以后，国之友本着认真的态度又和江苏地新做了电话的沟通。在电话里江苏地新不但明确讲了东莞地新不具有软件的版权资格，而且还生动地讲述了江苏地新梁总和东莞地新柴总之间的恩怨。了解到的这些情况，使国之友无法放心将自己的这个项目完全交给东莞地新，也害怕自己会夹在一场莫名其妙的官司里。
紧接着约见的是九州数码。广东的七月可正是烈日炎炎的时候，九州数码的业务人员一身白衬衣、蓝西装，其专业的职业素养、正规的业务手段，给国之友公司留下了很好的印象。在整个交流过程中，九州数码的说法都显得十分有理有据，对问题的描述和解答也十分清楚明了。而且九州数码人员所讲述的业务和实施分离的论点直接吸引了国之友公司。双方的整个沟通非常顺畅，其乐融融。但是其最后50万左右的软件报价，让国之友较难接受。在国之友以要讨论这个价格为由，结束了九州数码的初访后的第二天，东莞地新就打来电话，询问选型相关的事宜，并以有利于自己的说法，解释自己和江苏地新的关系，在听说已经约见了九州数码后，也提出了九州数码和台湾鼎创的关系，并就其系统在大陆应用的一些瓶颈，例如财务部分本土化程度低等问题，做了详细的描述，同时提出了业务和实施分离的缺点，并形象地解释说：“这种方法，在做业务的时候，就可以满口跑火车，你说什么样的需求，都可以答应，但是到了实施的时候，实施人员会说，这个功能达不到，这个是业务答应你的，你有问题，去问业务。你去问业务人员，业务肯定说，其实这个没有问题的，你好好和实施人员沟通一下，我现在不好出面，因为这个现在已经移交给实施了，我们不是同部门，有一些事情，不是很好说。”这样的话语，让国之友很难决断其中的优劣。
鹬蚌相争，渔翁得利，这个时候，台湾领航，才正式浮出水面。这家公司在台湾其实是一家市场占有率很高的信息化软件提供商。现在大陆大概有100家左右的客户，大都集中在长江三角洲和珠江三角洲的“三来一补”行业。做初次拜访的是分公司老总冯先生和业务副总朱先生。在做了基本的沟通并取得了国之友的有关生产资料后，台湾领航根据国之友提供的一些行业特性建立了演示数据库，又很快约见了刘小姐并按照标准的流程演示了系统。
合同：耐人寻味的内容
因为国之友本身没有人懂ERP，同时因为领航良好的业务能力和精彩的流程演示，确实给国之友的相关负责人留下很深刻的印象，而且领航公司不人云亦云，在国之友的相关人员询问其他软件供应商的优劣时，采取不正面打击对手的态度，也让国之友的相关人员很认同，从而缩短了双方合作的距离。同时领航主动抛出先付一半，上线后再付一半的优惠政策，显得很有诚意。于是国之友一次性购买了采购、销售、生产、库存管理、财务、人事、固定资产管理等模块，并很快就签订了由领航提供的标准化的合同，合同金额20万。
其中合同中有两条很值得揣摩，其一，由领航提供套装的ERP产品。这就明确说明，你购买的软件是产品，那么，二次开发的余地就很小，只能你去适应系统，做二次开发的主动权还是在领航公司，其对系统问题的处理意见是首先劝说对方放弃这个要求，其次在系统中找对应的替代解决方案，最后对实在要改，并且在其他工厂也有共性的问题，才考虑更改。其二，软件终身使用权归国之友所有，但是其产生的注册号，只有两年的有效期。到时候若不签维护和约，那么软件就不能正常使用，但是软件的错误提示不是注册号失效，而是网络连接失败。这种情况只要更改系统日期，马上就会正常了。这个问题，曾有人咨询过律师，律师认为，两年后已经过了法律规定的合同诉讼的时效了，那么，即使客户方起诉，也不一定可以胜出。由于相关方面知识的欠缺，国之友忽略了这些问题，一份不利于甲方的合同就这样签订了。
实施：令人头痛的进程
接下来就到了实施阶段。国之友方面组成了由刘女士负责，由姜珊小姐充当协调人的专案小组。因为自己的单据数量较大，所以每个部门都买了新电脑，并配备了专业的打单员。领航方面派出的是一位有一定实施经验的顾问师做整个系统上线的辅导工作。在详细对国之友的需求作了了解以后，这位顾问师就开始挠头，因为国之友是做压铸，已经完成了定单式生产到产品化的过渡，所以料号是固定的，也不难产生，但是仅仅考虑这部分的话，在建立BOM的时候，就会导致成品是由铝组成，这样的方法，完全不能管理整个的生产过程。那么在成品和原料之间加入几个半成品料号是否可以？实际的生产若以这样的方式管理，国之友一个成品的生产有60多道工序，也就是说会有60张派工和对应的领料入库单，这样的解决方案国之友是不可能接受的。只能用按照加工中心分别派工，同时混合车间管理的方式来进行管理，对加工中心内部的半成品采取移转的方式解决。这种方式就领航的系统来看，其实已经比较完美了，但是领航系统的移转作业只提供逻辑移转的记录功能，不能实现物理移转的记录，也就是说工序间的移转可以记录出来，但是加工中心之间的移转，没有办法体现。
其实在这个界面上新增这两个栏位从技术上看，根本没有难度，但是一旦有了这两个栏位，马上就要牵扯到加工中心的工时、生产排程等方面的问题，这个要受领航的程序底层架构的影响，这些功能是根本没有办法处理的。但是国之友还是希望能够增加这两个栏位。实施由此进入第一次胶着状态。当双方将这个问题列为悬挂问题待处理的时候，新的问题又出现了。国之友在对一张销售订单进行生产的时候，因为整个生产过程比较漫长，所以在手工管理的时候，会定义一个制令编号，以后所有的派工单、入库单都归在这个制令编号下，这样便于管理整张销售订单的实际生产状况。但是系统不提供类似的功能，这个时候要他们改变这种作业习惯，无异于痴人说梦。但是要去做研发，就要完全打乱原来软件的框架流程，这个也是领航不愿意接受的。整个辅导工作又一次停滞。在这期间，领航还表示：我可以更改系统，但是你必须把剩余的款项先付了才可以，否则停止服务。国之友方面为了有一个好的结果，也无奈地付清了剩余的款项。
失败：一个痛苦的结局
国之友方面通过刘小姐的上层渠道和领航的上层作了相应的沟通，领航公司由朱副总出面，整体协调，但是功能的改进确实仍无法满足管理的需求。只好由总经理冯先生出面和国之友有关方面的人员作沟通，同时冯先生抛出了自己的七、八十分理论，即信息化没有满分，按照我的标准流程，这是可以完成的，但是你的详细的需求，我们只能尽量满足，对于不能满足的部分，你们只能适应，因为合同里规定，我们提供的是产品。就这样，国之友感到自己被推入了无尽的深渊。经过多次交涉，解决无望。国之友只能痛苦地使用着20万买来的有采购、销售、库存管理、财务、人事、固定资产管理等模块的所谓制造业ERP！还面临着即将不能使用系统的重大问题。当然后续的维护和约就不会再签订了。领航方面也停止了对国之友的实施服务。
整个项目，国之友可以说以完全的失败告终。
（本文为真实案例，但文章中的公司名和人名均为化名）
（作者：王龙）