例如，一个大型私营企业的老板，他和总经理之间有了矛盾，对经理产生了不信任感。而合约中规定的是将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的关键岗位的员工。又如，另一个企业登广告以年薪100万元聘请一个经理，但是试用期一满，就立即辞退了他。由此得出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要求的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就具有与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人轻易不会退出，因为成本是很高的。一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理。而且经理与工人之间的工资比是很低的。之所以有这种情况出现，是因为日本人有高额的退休金，这样，职工的短期行为就不容易发生。因为长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更重视正式的契约，而较少注重非正式的规则。所以美国企业中，经理人频繁地跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。
从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
9企业与员工的共赢之道
现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，其实已经深入人心，为广大的打工族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司作出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”、又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工是否对公司保持持续的忠诚？
有一个这样的管理故事：一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书小钟来2个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过1个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她1个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。1个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
1个月之后，该企业经营者开始欣赏小钟的工作，因为她的工作态度和工作效果和1个月之前已是天壤之别。这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用了她。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把小钟炒掉，这势必给双方都带来一定的不利，而经过这样的博弈，双方实现了共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
10这样考核最公正
细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力；相反，有的人工作消极不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作；另一方面小猪守株待兔、坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢减弱，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩效分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多1倍的食物，就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收益。
当然，这种考核方法也存在缺陷，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
绩效考核，实际上是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
总而言之，在公司内部应形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展；另一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，如此才能最大限度地改进公司人力资源管理状况及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度都是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作热情，把企业做大、做强。
11激励背后的信用博弈
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？
这是因为，激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”。所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。
其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得利益回报划算的生意。
如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就会失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板不要指望员工会对你一次提出的交易条件可以满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。
我们要不要用人不疑，疑人不用？说起来这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，就是这句话在作怪。
疑和用的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条企业管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，要和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，将在外，君命有所不受——因为皇上不了解现场的情况。
在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不能用，人际关系必须是基于个人信任的支配型。
现在呢？即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，此种情况下，授权和信任还那么困难吗？
所以，“用人不疑、疑人不用”这句话，可以停止使用了。用人是为了让他劳动，他为你工作也是为了自己的利益，只要有完善的激励机制，员工自然不会背叛你。
12“我要加薪”VS“我该加薪”
如果你即将踏入职场，或者你已是一位职场人士，那么你与招聘单位或老板之间所进行的最为惊心动魄的讨价还价博弈，一定是围绕薪水进行的。一方要让收入更适合自己的付出，而另一方则要让支出更适合自己的盈利目标。
那么，作为在这场讨价还价中明显处于弱势的你，该如何让招聘单位或现任老板给出你满意的薪水呢？
一家家具公司招聘一名市场策划，前来应聘的人很多，在经过了面试之后，考官都要问求职者一句：“你希望的薪金是多少？”很多求职者都用不同的数据回答了面试者的这个问题。只有小王回答道：“我期望一个比较合理的薪金待遇，就学历而言，我是统招本科，高于您要求的大专学历；就专业而言，我是市场营销专业，与您的需求相当对口；就成绩而言，我在班级能排到前五名，专业知识很扎实；就能力而言，我在大学时是优秀学生干部，组织能力和领导能力都还不错。我如果加入贵公司，一定会给您带来不错的效益，而我个人也期望得到相应的回报。因此，我希望得到一个不低于该职位现有员工标准的待遇。不知道我的请求是否过分？”考官听到此话，笑着说：“不过分，不过分，既然是人才，我们就应该适当提高待遇。你的要求我们可以满足。”
从上例中，我们可以看出，在与招聘单位进行关于薪水的讨价还价博弈时，最好慎重回答，因为这表明考官已经有意招你加盟，稍有不慎就可能前功尽弃。面对这个问题，小王不露声色地把话题由薪金的多少转到展示他的实力上——展示自己的学历、专业、能力等优势，让考官觉得值得为他付出比较高的薪金。这样的回答很自然地回避了敏感的问题，使自己从被动的位置转移到主动的有利位置。最后，小王提出一个比较含蓄又比较合理的薪金要求，即不比现有员工低。小王一进公司就达到这个标准，自然已经是高于其他新人，这样的待遇对于初入公司的求职者来说，已经很不错了。