“第五项修炼”到底修炼什么？
--学习型组织
美国麻省理工学院教授彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位。1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆管理学院，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，就必须增强企业的整体能力、提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织--学习型组织。
所谓学习型组织，是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征。
1.组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2.组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3.善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
（1）强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
（2）强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是管理层和决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
（3）强调“全过程学习”。即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习后进行准备、计划、推行，不应该把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
（4）强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4.“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对其产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平式组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
5.自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习，使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴来组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。组织成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6.组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
7.员工家庭与事业平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也承诺以对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8.领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：一方面，学习是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们活出生命的意义。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自为组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，推动如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
如何对组织不必要的环节进行彻底变革？
--企业再造
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。1993年开始，它是在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
企业再造理论的产生有深刻的背景。20世纪六七十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。
顾客（Customer）--买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
竞争（Competition）--技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本企业、欧洲企业的竞争威胁。
变化（Change）--市场需求日益多变，产品市场寿命周期的单位已由“年”趋于“月”。技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此，在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在此背景下，结合美国企业为挑战日本企业、欧洲企业的威胁而展开的实际探索，1993年，哈默和钱皮出版了《再造企业》一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策”等。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默和钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播，与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时。在短短的时间里，该理论便成为企业界以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的每个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生变化，使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织结构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务的需求在变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。
为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2.设计新的流程改进方案，并进行评估
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
（1）将现在的数项业务或工作组合，合并为一。
（2）工作流程的各个步骤按其自然顺利进行。
（3）给予职工参与决策的权力。
（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式。
（5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。
（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。
（7）设置项目负责人。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
４.组织实施与持续改善
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，达成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对6000家北美和欧洲大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家中的69%、欧洲124家中的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司中一半也在考虑这样的项目。其中，一家公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收益。
为什么事业平稳发展后成功会来得更快？
--飞轮效应
我们想象有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推得尽可能地快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲地推，两天之后，轮子转了一整圈，并且转得稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终在某一点（你说不清的某一点）上，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转得飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快……
这就是“飞轮效应”。理解飞轮效应，需要联系到中学时代物理课学过的能量守恒定律。施力者同时也是受力者，当你不断往一事物持续施力的时候，到一定阶段，状态一定会改变，不是施力者，就是受力者。
飞轮效应告诉我们，在每件事情的开始都必须付出艰巨的努力，这样才能使你的事业之轮转动起来，而当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，坚持再坚持，光明就在前头。
神州数码在尝试向IT服务业的战略转型的过程中，在最初阶段也是遇到了重重磨难，员工思想观念难以转变、利益难以平衡等问题都难以解决，2002年，甚至发生了严重的管理团队流失现象，连神州数码的总裁郭为都曾经动摇过，怀疑自己的战略转型方向是否正确，但是，是他的坚持让公司度过了一次又一次的危机，并最终取得了阶段性的胜利。如今，神州数码销售总额突破200亿元，利润翻番，成为中国IT服务业的领先品牌，业务流程基本实现电子化。在深度概括成功的经验时，神州数码总裁郭为说：“对于战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，唯有坚持才能笑到最后。”