从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相关很大时，矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。
组织行为矫正具体分为五个步骤，如图4所示。
图4组织为矫正的五个步骤
第一步：识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现实的贡献或意义不同，因此，行为矫正首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的5%~10%，但绩效的贡献可能高达70%~80%。
第二步：测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。
第三步：识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。
第四步：拟订并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效--报酬的关联因素，如结构、和谐、技术、群体或任务，这些与奖励高水平的绩效形成高度正相关。
第五步：评估绩效的情况。
行为矫正的方法主要有四种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。
（1）正面强化：是指对作出的行为予以奖励。
（2）负面强化：是指因作出某种行为而不再予以惩罚。
（3）惩罚：是指对作出的行为给予批评和处治。
（4）消退：是指对出现的某种行为不予强化，久而久之，这种行为被判定为无价值而消退。
行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一种是连续化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。另一种是间歇强化或部分强化，即不是在每次良好行为出现后都给予强化，而是间歇地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种倾向，于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是赌博那么容易上瘾的原因。
强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。例如，完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感，从而对奖励感觉麻木，难以达到强化效果。然而一旦撤销强化，行为便会迅速消退。相反，部分强化适用于稳定的或经常出现的行为。另外，研究发现，变化性强化往往比固定强化效果好。例如，奖金比固定工资强化效果好，前者与绩效相关，是不定期、不定比率的“间歇强化”，而后者对雇员来说已然习以为常，强化的作用很弱。
行为矫正在组织管理中有很大的应用价值。一个著名的案例是艾默尔公司进行的关于包装搬运工作方式的研究。
艾默尔公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一律是90%，但事实上比例仅有45%。为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立了一个反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该方案实施的每一天，金属箱的使用率增加90%，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3年内为公司节省了200万美元。
许多其他的组织和企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为矫正，如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽查降低出勤率等。当然，对这种管理激励方法亦有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人的行为，减少人的自由意志，是不道德之举。同时，运用此方法达到目标之后能否持续发挥作用，员工是否会觉得受刺激，以及这不仅是管理者促进员工提高绩效的手段，而且确实是对他们的鼓励，答案也未可知。
怎样激发员工参与决策的热情？
--参与管理
所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，这样他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展目标密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有以下四个关键因素：
（1）权力，即提供给人们足够的用以作决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者作出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来作决策，乃至员工自己作决策。
（2）信息。信息对作出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
（3）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有作出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划来培养和提高员工的知识和技能。
（4）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。一方面有意义的参与管理的机会提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工作决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法作出好的决策。如果给予员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。
员工参与管理能有效地提高生产力，其作用如下：
首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就将不同的工作和部门整合起来，为一个整体的任务目标服务，从而提高生产力。
其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。
最后，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织上增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们集体解决问题和沟通的能力的训练。
员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。
（1）分享决策权：是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促进员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
（2）代表参与：是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与，西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把员工放在同出资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，在管理部门作出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
（3）质量圈：是指一线员工和监督者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决问题的建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈作出评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了对参与员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
（4）员工股份所有制：是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，这样一方面使员工将自己的利益与公司的利益联系在一起；另一方面员工在心理上体验当主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份外，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。
员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速作出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中，而且，参与管理要求员工具有实际解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。
如何任用比自己强的人才？
--奥格威法则
美国的奥美（Ogilvy&Mather）广告公司和奥美公关公司是世界闻名的业界巨头，1948年由“现代广告之父”大卫·奥格威（DavidOgilvy）创建。奥格威曾提出：“如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”这句话隐含的讥讽对象是那些喜欢雇佣平庸者而显示自己不同凡响的狭隘型管理者，也指出了把公司做大的用人秘诀。因此言简意赅的“奥格威法则”广为人知。
奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格威写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”
历史上的秦始皇就是一个容得下比自己强的人。一提起秦始皇，一个暴君的形象立即浮现在人们眼前。其实和后来那些荒淫无道的皇帝相比，嬴政的问题算不上太严重，而且在用人方面，有很多地方是值得我们学习的。
秦王嬴政非常重视人才，有着“容才之量”的胸怀，他彻底贯彻韩非子法家的“任人唯贤”的治国方略，不拘一格地使用人才。虽然对他的为人历来评价刻薄，但实际上在使用人才方面，他是没有什么问题的。嬴政高度重视人才，不管是谁，只要有才能，能够为秦国的发展作出贡献，他都加以任用，使他们为自己去卖命。大梁人尉缭曾经给嬴政提了一个好的建议，让嬴政出巨资贿赂六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看似花费巨大，但却能够获得很大的实际利益。嬴政立即实施了这一建议，并且对尉缭礼遇有加，赏赐尉缭的东西常常和自己使用的一样，但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加，甚至愿意让出自己使用的好东西给他们，这正表现了嬴政的虎狼之心，等他统一天下之后，则天下人都会成为他的奴隶。因此，尉缭不愿意和嬴政长久交往，便暗地里议论了嬴政一番之后，就拔脚开溜，却不幸被嬴政发觉，被逮了回来。不过，嬴政并没有大发雷霆，只是将他投入监狱，而且执意挽留他，任命他为秦国太尉，始终听从他的建议，从而作出了很多正确决策。
领导者用好一个事事听话的人比较容易，但是这样的人往往只有忠诚没有能力，所以必须要用真正有能力的人才。有才华和能力的人往往个性也很鲜明，如同烈马难驾，这就要求领带者既要有容人之量又要能用人之长。
用人之长相对容易做到，但是容人的“雅量”却不是每个领导者都能够做到的。培养容人的“雅量”，一般包括以下三个方面：
（1）要容人之长。容人之长，就是要容得下比自己强的人。林则徐说过：“海纳百川，有容乃大。”现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，一个管理者用比自己强的人愈多，其事业成功的系数也愈大。
（2）要容人之短。所谓容人之短，并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，说的就是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”有些人的长处中可能潜藏着短处，有些人的短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。我的一个朋友就是这方面的高手：他用一些爱挑剔的人去搞质量检验，用一些喜欢斤斤计较的人去搞财务管理，结果这些人都取得了很好的成绩。
（3）要容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，也不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。这一点，我们尤应加以注意。
德鲁克的有效的管理者研究（1974）