“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，“居安思危、未雨绸缪”才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培育员工的危机意识，发挥员工的主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，其结果可能只是昙花一现，最终被市场所淘汰。
为什么“空降兵”能激发企业的活力？
--鲶鱼效应
“鲶鱼效应”源于这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，而沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不久就会死去。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱，当他回到岸边打开船舱时，惊奇地发现以前都会死的沙丁鱼居然都活蹦乱跳地活着，渔夫马上发现，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳，沙丁鱼要想躲过“被吃”的噩运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。
这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。而近年来争论较多的所谓“空降兵”，也就是外聘职业经理人，可以说就是一条大鲶鱼了。
日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。但是，本田每年都保持很大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。这项措施来源于日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎对公司内部员工的一次考察。他在对内部员工进行考察之后发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力吗？这是本田宗一郎当年碰上的一个棘手问题，而据说，解决的灵感，最后来自于前文讲的鲶鱼的故事。
受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手从外部引进“鲶鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼”型员工。
改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田宗一郎从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌焕然一新。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务、董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜能。
为什么很小的力量可以引发巨大的变化？
--多米诺效应
1849年，一位名叫多米诺的意大利传教士把骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让更多的人玩上骨牌，就制作了大量的木制骨牌，并发明了各种的玩法。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。
后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。
从那以后，“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。
多米诺骨牌效应告诉我们：一个最小的力量能够引起或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。
楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？”于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。
从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步、无可挽回地推入不可收拾的境地。这也是多米诺骨牌效应。
头上掉一根头发，很正常；再掉一根，也不用担心；还掉一根，仍旧不必忧虑……长此以往，一根根头发掉下去，最后秃头出现了。哲学上称这种现象为“秃头论证”。
往一匹健壮的骏马身上放一根稻草，马毫无反应；再添加一根稻草，马还是丝毫没有感觉；又添加一根……一直往马身上添稻草，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马竟不堪重负瘫倒在地。这在社会研究学里称为“稻草原理”。
第一根头发的脱落，第一根稻草的出现，都只是无足轻重的变化。但是当这种趋势一旦出现，还只是停留在量变的程度，难以引起人们的重视，只有当它达到某个程度的时候，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性镜头就不可避免地出现了！
由于变化是渐进的，犹如从很缓的斜坡下来，人们很难察觉其递降的痕迹。对个人或组织来说，“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞，防止危机的发生。但大部分时候，人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事，所以必须在隐患刚开始出现时还要做到“亡羊补牢”。知道了什么是多米诺效应，也知道了它的危害，如果能做到“防微杜渐”和“亡羊补牢”，那么就算不能完全防止多米诺骨牌效应的发生，也可以把它的影响降到最低。
为什么提大要求之前要先提小要求？
--登门槛效应
美国心理学家弗里德曼和他的助手曾做过这样一项经典实验：让两位大学生访问郊区的一些家庭主妇。其中一位首先请求家庭主妇将一个小标签贴在窗户或在一个关于美化加州或安全驾驶的请愿书上签名，这是一个小的、无害的要求。两周后，另一位大学生再次访问家庭主妇，要求她们在今后的两周时间里在院内竖立一个呼吁安全驾驶的大招牌，该招牌很不美观，这是一个大要求。结果答应了第一项请求的人中有55%的人接受这项要求，而那些第一次没被访问的家庭主妇中只有17%的人接受了该要求。这种现象在心理学上称为“登门槛效应”。
一下子向别人提出一个较大的要求，人们一般很难接受，而如果逐步提出要求，不断缩小差距，人们就比较容易接受，这主要是由于人们在不断满足小要求的过程中已经逐渐适应，意识不到逐渐提高的要求已经大大偏离了自己的初衷；并且人们都有保持自己形象一致的愿望，都希望给别人留下前后一致的好印象，不希望别人把自己看作“喜怒无常”的人，因而，在接受了别人的第一个小要求之后，再面对第二个要求时，就比较难以拒绝了，如果这种要求给自己造成损失并不大的话，人们往往会有一种“反正都已经帮了，再帮一次又何妨”的心理。于是“登门槛效应”就发生作用了，一只脚都进去了，又何必在乎整个身子都要进去呢？
当顾客选购衣服时，精明的售货员为打消顾客的顾虑，“慷慨”地让顾客试一试，当顾客将衣服穿在身上时，售货员称赞该衣服很合适，并周到地为顾客服务，在这种情况下，当售货员劝顾客买下时，很多顾客难于拒绝。
男子求爱，直截了当地会吓跑姑娘，从朋友做起，则易达成目标。一位男士遇到一位令自己心仪的女孩子，如果他马上直截了当地要与对方结为夫妻、共度一生，恐怕女孩子会在惊讶之余，对其避之唯恐不及。大多数男士不会这么莽撞冒失，他会邀请她一起吃饭、看电影、逛公园等，这些小要求实现之后，才顺理成章地提出求婚。
做父母的望子成龙，但人才的培养只能循序渐进而不可能拔苗助长。尤其是对于年龄较小的孩子，可先提出较低的要求，待他（她）按要求做了，予以肯定，表扬乃至奖励，然后逐渐提高要求，逐步实现他（她）的人生目标。
一个企业要想成功扩张，必须要一步一个脚印地向前走，先“得寸”后“进尺”，而不是全面撒网，遍地开花。
“得寸进尺”实质是被动选择循序渐进，而非理性的遍地开花，往往事与愿违，甚至遍体鳞伤。因为任何一个企业都不能回避以下三大问题：
（1）顾客认同。
（2）资源限制。企业要想在竞争中取胜，必须把有限的资源用到最合适的地方去。
（3）渠道障碍。中间商永远是终极消费者的代言人，终极消费者不能完全接受你的品牌。
这也要求企业必须采用“挖土豆”的方式，一寸一寸地蚕食市场，而不是全面开花。
“得寸进尺”其实亦是主动意识。不过，虽说“得寸进尺”是被动选择，但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。因为不难想象，如果一家企业“得寸”而不“进尺”，要么在战略上有特殊的设计，要么经营者的脑子有问题。
“得寸进尺”不会影响企业发展速度。
（1）“得寸进尺”让你获得足够的经验。对一些中小企业而言，先在一个区域市场把自己做大，会积累很多经验和教训。恰好这些经验和教训有利于开发下一个区域市场。一定要相信“先慢后快”的威力，它不仅会带来更大的商机，而且更大程度上降低了企业的经营风险。
（2）“得寸进尺”让你获取足够的资讯。企业在做一个区域市场的同时可以拿出足够的时间来研究将要进入的市场，牢牢掌握其目标市场顾客的消费模式及购买行为，清晰了解其渠道特征和媒介环境。
（3）“得寸进尺”让你样板市场发挥作用。先做好一个区域市场，还有一个好处，即起到了一个为其他区域市场树立一个先锋模范的作用。很多企业召开全国招商会议时，往往把经销商请到自己“家门口”，也就是自己成长最好的区域，从而说服其他区域的中间商，以便更加顺利而快速地实现拓展全国市场的梦想。
为什么让对方先拒绝会对自己比较有利？
--留面子效应
“留面子效应”正好是与“登门槛效应”相对应的现象。它是指人们拒绝了一个较大要求后，对较小要求的接受程度相应增加的现象。
戴尔·卡耐基著的《人性的弱点》里有这样一句金言：“为别人着想”。与“留面子效应”有大同小异、异曲同工之妙。退一步海阔天空，何乐而不为呢？为人处世大凡如此！
美国心理学家查尔迪尼曾经进行过一项“导致顺从的互让过程：门面技术”的研究实验：
他要求20名大学生花两年的时间担任一个少年管理所的义务辅导员。这是一件很费神的工作，大学生们断然谢绝了。随后，他提出了另外一个要求，让这些大学生带领少年们去动物园玩一次，结果50%的人接受下来。而当他们直接向另一些大学生提出这个要求时，只有16.7%的人同意。
那些拒绝了第一个要求的大学生认为，这样做损害了自己富有同情心、乐于助人的形象。为恢复他们的利他形象，便欣然接受第二个要求。再者，当实验者提出一个要求遭到拒绝后，接着再提出另一个小一点的要求，这可以看做是某种让步。那么，出于一个文明社会的基本礼貌，另一方也应该作出相应的让步。
其实，带领少年们去动物园玩也是一件很费神的工作，这从被直接提出要求的大学生中只有16.7%的人表示同意便可以看出来。但为什么当把这个要求放在另外一个较困难的要求之后时，会有50%的人接受呢？
如果对某个人提出一个很大而又被拒绝接受的要求，接着再向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小要求的可能性就比直接向他提出小要求而被接受的可能性大得多，这种现象被称为留面子效应，也叫“门面”效应。
相应地，很多企业为了达到推销的最低回报，先提出一个明知别人会拒绝的较大要求，可以提高顾客接受较小要求的可能性。在日常生活中，售货人的标价和砍价就是对这种心理效应的具体运用。
许多人正是利用“留面子效应”去影响他人，当他们想让别人为自己处理某件事情之前，往往会提出一个别人根本不可能做到的要求，待别人拒绝且怀有一定的歉意时，再提出自己真正要对方办的事情。由于前面的拒绝，人们往往会为了留住面子而接受随后的要求。
当然，留面子效应是否会发生作用，关键在于别人是否有义务对你提供帮助，如果既无责任，又无义务，双方素昧平生，却想让别人答应做有损自身利益的事情，这时候采用“留面子效应”也是徒劳的。如果你想让自己的父亲买一台收音机，你可以先提出买一台电视机，但如果你想向一个陌生人用这一招儿的话，就有一点异想天开了。
为什么需要重视被其他公司淘汰的人？
--懒蚂蚁效应
动物学家研究发现，在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤快，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望而不干活。当食物来源断绝或蚁窝遭到破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向早已侦察到的新食物源转移。
因此，一位著名经济学家在阐述市场营销理念时，以上述现象作类比：相对而言，在蚁群中“懒蚂蚁”更重要，它们是蚂蚁群中的战略性人才。同样，在企业中，注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
成功的组织最重视的就是战略性开拓人才。韦尔奇的做法就是找到最具有冒险精神、能力超强的领导型员工，为他们提供充裕的资源支持，激励他们获得成功。
奇瑞公司就是因为重视和培养“懒蚂蚁”才在汽车界崭露头角。