鲁迅先生的"拿来主义"思想的精髓是把别人优秀的东西，比如先进的文化、先进的产品拿来后，必须经过消化才能为我所用。可在我国的很多企业里，许多情况的发生不是此拿来主义，是彼拿来主义，是完全的复制行为。而这种所谓的彼拿来主义就是失败的，这就给很多企业的形象造成负面影响。
拿来主义，不顾现实"引进"八成是败笔
错误寻根单纯地依靠技术引进，把市场拱手让给他人，这只是一时之策，而不是一个企业发展壮大的好方法。
解决措施在技术引进时，作为老板一定不能只看眼前，而要学会做到看10年、20年以后，否则到最后，发现自己不仅没有从技术上获利，还献出了自己的市场。
扫描中国经济自改革开放以来30年企业的发展路径，我们很容易发现一种"三段式"的运行轨迹：引进技术-消化吸收-自主开发。可问题就在于，我们总在做第一段，一次又一次引进，而第三段总是遥不可及。结果是深深陷入了"引进-落后-再引进-再落后"的怪圈。
国家统计局发布的统计数据表明，我国工业企业中75%的企业没有技术开发机构，50%的企业1年都不开展一次创新活动。另据统计，大中型企业的研究开发经费只占销售额的0.39%，即使高新技术企业也只占0.6%。而根据国际经验，技术研发投入占销售额比例在1%以下的企业是很难长期生存的，比例为2%左右的企业仅可以简单维持，只有比例达到5%的企业才有竞争力。
在很长一段时间里，我们沉醉在"以市场换技术"的美梦之中。可当我们今天猝然醒来时，发现昨天的天使已经变成了眼前的魔鬼。据权威机构调查，外国企业在计划进军中国市场的前几年，就有计划、有步骤地向中国知识产权管理部门提交相应的专利申请。一旦他们的产品、技术投放市场，这些专利申请正好对相关产品和技术形成有效保护。从思科起诉华为侵犯专利案、美国一电池公司指控南孚等24家企业侵权案以及影响至今的DVD专利收费案等系列纠纷，无一不在告诉人们，以技术为要素的知识产权已经成为国际贸易竞争的一把利器，中国制造业已进入了一个"多诉之秋"。
有些大企业的员工，自以为自己的公司实力很强，产品在全世界也占有一定的位置，就认为自己所在的企业以及品牌就是世界性质的了。其实不然，有许多企业的员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到自己在局部产品偶然领先西方公司，就认为其企业已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。
在用人问题上，中国企业同样存在着"拿来主义"的误区。企业管理上有一个著名的木桶定律：一个沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。此外，一个木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。例如，企业要想发展必须引进人才，企业这个"木桶"盛水的高度一方面是决定于"短板"，但是另一方面就是要看到木板的质量。因此木桶理论最致命的地方就是选择"木桶"最需要、最适合的木板。
企业引进人才，首先，最重要的步骤就是在于对人才甄别和选择。企业必须首先确定人才的素质，这个人到底有没有职业精神，而且他是否存在"道德"上的缺失。想要证明一个人的学历很简单，证明一个人的能力也许有点难，但是要验证一个人的职业道德的确很难，但是这正是我们企业所必须做到的，只有这样才能规避以上的风险。其次，就是衡量他们是否认同企业文化，是否能够真正地接受企业文化，真正融入企业。这就需要企业建立起规范、科学、公平的企业文化考核体系。
木桶理论的成立必须有它的前提，残损的长板危害往往大于完美的短板，只有选择了没有毛病的长板去加固木桶，木桶的水位才能上升。这则理论背后的启迪足以给企业家警示：如果企业对于引进人才没有道德与企业文化的甄别，那么企业永远不会得到他们所想要的人才，而且引入了道德缺失或者是对于企业文化没有认同的人才，当给予他们的权力越大，那么企业必将遭遇到一场灭顶之灾。
过度"温柔"，"慈母"老板会害死企业
作为一名老板，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好老板，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。
错误寻根温柔老板到最后要么就是做不成老板，要么就是和自己的企业一起死在了"温柔乡"中。缺乏魄力的老板是企业中的大忌。
解决措施在企业发展碰到难题时，作为老板要学会发挥自己的才智，虽然强调尊重员工的意见，但是在千钧一发的时候，扔掉温柔、慈爱，拿出魄力才是一位好老板。
人的性格千奇百怪，在这个世界上什么人都有，如果你是一个老板，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？其实，以柔克刚就是一个很好的方法。任何人的不合作态度都是有原因的，或者是因为待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误解，而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者，而只是个执行者，那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢？也许有的人会说："不听指挥的我就辞掉他！"这真的是最好的办法吗？要知道一个企业解聘一个员工很容易，如果不是太差的企业招进一个员工也不难，可是要找到一个适合的员工就真的非常难，如果因为这样的原因失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且会直接影响整个集体的战斗力。这时候就需要老板发挥以柔克刚的本领了，首先承认错误在自己，让员工的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好吗？但是以柔克刚并不是在任何时候都适合。
有人认为，越平易近人，越和员工打成一片、称兄道弟的老板沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：距离产生美。适度的距离对你是有好处的。即使你再民主，再平易近人，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为哥们儿。
如果老板离员工过于遥远，他就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果老板与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视老板为孩子式的老板，也许会失去对老板的尊重。
应该与员工保持多远的距离，的确是老板应当注意的问题，这个问题也难以处理。不论怎样，老板都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，老板也不大可能成为员工最亲密的朋友，除非他具有一个充当顾问的职业技能；否则，老板就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人的生活界限，一种内部思想和感情的界限，他们不愿向外面的人透露。老板应尽量使自己与员工具有某些相同的兴趣，但他更应该限制自己的兴趣范围和程度。
在日常工作中，老板往往容易受那些自己喜欢的人的吸引。同样地，那些喜欢老板的人也容易受到他的吸引。老板在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将双方之间的距离拉得更近。所以，老板要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。老板要学会认识这种危险的信号，收住自己的脚步。
与员工在工作中靠得太近，还会有其他的危险。老板个人的威信可能大打折扣。一旦老板越过这一界限，会给员工造成这样一种印象，就是当老板作出一个困难的决定时，他们以为老板会站在他们一边，如果老板的决定与他们期望的相反，他们会以为他背叛朋友。老板不应该与自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。
老板不应卷入员工的爱与恨之中。当老板从自己喜欢的员工面前走过时，提醒自己，时时询问自己的动机，避免与员工显得过于亲密。
指手画脚，外行瞎指挥引起内行不满
领导一个企业健康发展，专业并非必要条件，外行也能领导内行。但倘若既非内行，又不懂管理，那企业的命运就可想而知了。
错误寻根计划会上的拍脑袋计划，决策会上的支支吾吾，都会对老板的威信产生巨大挑战。
解决措施老板应该定位于服务者，放下身段为广大技术人员服务。
中国有句古话"外行领导内行"，当一个项目尤其是工程项目进行到后期，进度或者资源上偏离了计划，项目内外都会抛来一句"看，又是外行领导内行的结果！"而此言一出，必然暗示着项目团队内潜在的不稳定因素，或明争暗斗，或暗流涌动，项目结尾不欢而散，一片凄凉。有人指出，出现这种情况是由于老板自身定位有问题。老板应该定位于服务者，放下身段为广大技术人员服务。很难想象一个低声下气的老板能带领团队使项目成功。况且定位于服务者，就是将自己置身于"行"外了。
也有人观点鲜明地指出，老板一定要懂技术，能解决项目中的技术难点，以此立威，不由得下面的人不服，不亦快哉？但是这样就要求老板上通天文下知地理，还要有超人的精力和超高的效率来处理各种技术问题，协调各方关系，管理各项琐事等，然而在中国这样的老板可谓凤毛麟角。
对照一般项目中对老板的职责的定义来看，从技术上来讲，老板肯定是外行，所有的项目从某种意义上来说肯定都是作为外行的老板在领导一众内行人士来进行，那项目还会有多少胜算呢？或者大家已经习惯于把这句话作为项目失控或者失败的借口了。但不知是老板的借口还是项目团队的借口呢？
那么外行为什么能够领导内行？这个命题对大企业和大型组织的管理来说是否具有指导意义？不妨用郭士纳自己的经历解读一下其中的道理。
技术公司不缺少能人和技术天才，因此这些公司的大多数症结总之都不是什么技术性问题，而是管理问题。这就是郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM公司这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。
IBM公司的起死回生，说明陷于停滞或困境的技术公司引进外行经理人不失为一种上策。专业领域这件事，对技术专家来说，是隔行如隔山，而对杰出的经理人来说，不受此限制。因为：首先，管理的原理和方法具有普遍性。甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。其次，在大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。这也是企业为什么需要外行和顾问的原因。再次，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。接着，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。最后，外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。其实，外行领导内行是一种普遍现象。如果不是因为外行能够领导内行，谁愿意做管理者？
有人说，企业问题丛生是外行领导内行的结果，言下之意，外行绝对领导不了内行，果真如此吗？其实，内行与外行是相对而言的，有些外行比所谓的内行还要内行一些；同时，外行与内行是相对于某一具体的行业而言，并非放之四海而皆准的。这里谈论的是专业领域中的外行与内行。外行真的领导不了内行？
"动漫产业都是外行人在领导内行人。"著名漫画家炎炎这样感慨。1997年，炎炎开始画漫画，先跟杂志社合作，后来又以制作人的身份参与动画、游戏的制作。炎炎说："从动漫这个行业来说，我们这一代应该是最有发言权的，但是我们却从来都没有发言的权利，感觉一直都是外行人在领导内行人。"
世上外行领导内行成功的例子比比皆是，为啥人们总是熟视无睹？郭士纳有着"大象也能跳舞"的胸襟，有着坚定的铁血手腕，深谙管理之道，即使不是业界内行，同样能够缔造"郭士纳神话"，成为IBM公司的拯救者和里程碑式的人物。并非IT界专业人士的马云，能够领导阿里巴巴公司快速崛起，在中国打败了驰骋全球无敌手的ebay（易趣），收购了雅虎中国，在IT界笑傲群雄，同样是因为他具备超强的领导能力--有口才、有眼光，懂管理。
从某种意义上来讲，外行领导内行，竟有着先天的优势因素。由于外行不是业界专业人士，自己做不了，更会放权让员工去做，能够认真听取员工建议，不会出现内行不自觉的固执己见；同时，由于不会置身于业务之内不能自拔，外行更有时间和精力去思考真正应该思考的事情，这正体现了领导应该是"思考者"论断的正确性；再者，有时外行比内行视野更开阔，并能够以一个客观的态度看待行业发展陷入"不识庐山真面目，只缘身在此山中"的窘境。
迷信外援，"空降兵"拯救不了一切
中小企业和知名企业最大的差距是管理。从自己管到请专家管，带来的不仅是产量的增加和成本的降低，更重要的是提升了企业管理的效率和效益，从而使企业实现可持续发展。
错误寻根迷信国外专家，其实无法拯救自己。真正可以给自己企业带来改变的大权，实际还是掌握在自己手里。