1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望能渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。唯有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了一下分析和预测计算，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他要谨慎从事。因为当时的劳资关系已很紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会翻车。但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”他进一步解释说，有些公司虽然减薪少，但却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉，与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。
于是，威耶召开公司大会，亲自向工人们讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要哄威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的共同利益，我可以向你们保证，本公司一定可以平安地渡过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15％。1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10％。
压力推动进步
没有压力就没有创造力，没有限定就不会有优异的成绩，没有充分的信任，就没有动力，这其中的辩证关系很有启发意义。
所谓“士为知己者死”，这是一条省钱、省力的良策，只是要求管理人员有更多的“人性”投入。
对部下的“我做不了”、“我不会”之类的消极言辞多问几个“为什么”。
如今，商业世界正处于不是竞争，而是“竞创”的浪尖上，这就更要求领导强化“以智慧论胜负的意识”。如果公司的高层领导问你是否有什么好主意时，你回答说“只有这个”，那你就没有起到很好的辅助作用。“您看这个想法如何?”——能向高层领导不断地提出好的创意的人才是专业的管理人士，也是领导之所在。请你平时多加积累，对高层领导突如其来的提问至少备有三种具有创意的回答。
在创意方面有很多需要向年轻职员学习。例如，一群十几岁的年轻人成立了一个名叫“新错误”的网页开发公司，据说此公司的名称来源于“希望依靠新思想和新技术创造出变常识为‘新错误’般的网页来。”(摘自《日本经济新闻》“第183话十几岁的挑战(1)”2001年1月9日《晚报》)。
有个公司，部门经理自己一马当先，呼吁领导阶层应该从自己负责的部门赶走“三不论调”。例如，你说“别开那种会了!”他回答道“不行……”你说“碰个头怎么样?”他回答道“不过……”你说“用具体数字来汇报!”他回答道“不会!”
这种“三不论调”一旦横行，整个公司就会被动辄找借口辩解的人所充斥。A部门经理正是由于害怕这种事情的发生，作为培养“革新意识”的第一步举措，他提议道：“与其找自己不会做的理由，倒不如想想应该怎么做，哪怕是一点点也行。”“不要辩解，应该否定现状，好好思考。”
A部门经理的另一个目的是挑战精神的拦路虎——“不会病”——患者，为此，他采取了这样的办法：部下对他下达的指示、命令说似乎合情合理的“不会”、“做不了”时，他就反复问部下“为什么”，直到部下给他一个可以接受的答复才罢休。由此看来，改革时期的今天，很有必要多问部下几个“为什么”。
一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6．2和Excel5．0两个产品的市场化。
没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。
等到产品发布的时候，虽然你觉得自己已被累垮了，不行了，然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切都不复存在。
所以在杰出的领导者的指挥之下，在环境好的大公司里，你会始终感到有一种推动力，使你去学习新技术，寻找新机会，接受新挑战，以此获得更大的成就感。正是这种推动力，使得微软人干得越来越好，使得微软的事业蓬勃发展。
所以要想员工真正地为公司出力，对公司有感情，作为领导者一定要精心管理好公司，这样才能聚大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。
激活团队资源
要充分发挥团队的作用，就要明确团队的目标、强化团队意识、有效利用团队的智慧。
作为职场的领导，不仅要对部下进行个别指导，赋予他们动力，还要充分调动整个团体的积极性，创造一个充满活力、高效率、富有协作精神的职场。
单个人松散的工作状态不可能实现共同的目标，另外，复杂的工作，还需不同专业领域的人来分担完成。为了采取统一行动，必须有意识地做出努力，因此，怎样充分发挥团队的作用显得尤为重要。具体做法有以下三点：
(1)明确团队的目标。尽可能让全体成员参与目标的制定
①团队凝聚力的强弱是由每个成员要达到共同目标的积极性的大小而决定的。
②明示要实现的目标，具体指点和提示实现目标的做法。
③充分调动每个成员的积极性，使他们对团队的目标产生共鸣，积极地协作配合。
(2)强化共同意识(强化团队意识)
①公布小组的目标、主旋律、规则、约定等，给每个人分派任务，让大家付出共同的努力。
②加强尊重各自的角色、互相激励的协作精神。
③让每个人认识到自己是这个团队中不可缺少的一分子。
(3)有效利用团队的智慧
①当决定团队的约定等重要事情的时候，应该让全体成员参与，让他们畅所欲言，充分利用团队的聪明才智来做决定。
②下放工作上必要的权限，促使大家积极地、主动地完成任务。
③和部下一起行动，加深理解。领导要时常站在领队兼队员的立场上，和部下一起行动，加深彼此的理解，抓住人心，带领大家达到共同的目标。
④增强团队的自豪感。发扬优良传统，培养良好的风尚、习惯，使全体成员对自己所属的团队感到自信、骄傲，具有战胜一切困难的凝聚力。因为不管是谁，都希望自己属于出色的团队。
在公司的管理过程中，不可能总是一帆风顺。市场形势总是千变万化的，各种复杂因素中的任何一个或几个都可能使公司出现混乱和危机。这个时候，领导者若是运用适当的计策，进行一个善意的欺骗，往往要比诚实的忠告效果好得多。这样做可以激发下属的士气，发挥他们的潜能，使公司转危为安、蓬勃发展。
唐代的大书法家颜真卿，同时也是一个很有决断力的人物。安禄山叛乱的时候，颜真卿正担任平原的太守。安禄山攻破了东都洛阳之后，杀了李揆、卢奕、蒋清等大唐名臣，并派人把他们的首级送给了颜真卿。颜真卿立即斩了来使，并骗众将领说：“我很熟悉李揆的头，这些都不是真的。”说罢，把那些头颅都藏了起来。当时，天下大乱，人心惶惶，颜真卿这种举动对于稳定军心，抵抗安史之乱起到了巨大的作用。后来因寡不敌众，平原城被攻破，颜真卿也兵败被俘，但其临危不惧的浩然正气流传千古。
兵法云：“兵者，诡道也。”通过隐瞒实情以激发士气的战例屡见不鲜。
激发士气，挖掘下属的潜能有多种方式，首先需要领导者了解下属，然后施展计谋。对公司的领导者而言，平时多注重知识的积累，提高自己对市场变化的驾驭能力，完善自我的知识结构，多领悟管理下属的技巧，必定会在非常时刻想出一些激发下属潜能的高招。这样，在危难时刻才可以平安无事，在平安无事时提高成绩，在大好形势下创造出惊人的伟业。怀柔勉励激励部下
“赋予动力”、“通过体验得到锻炼”、“反馈结果”——从这三点出发进行指导。
给部下布置工作时，有必要强调该工作的目的、意义以及这么做的必要性，明确要求达到的能力水准，预先明示到什么时候用什么方法和某人进行合作、何时汇报等。这些做法是赋予部下动力、促使他们鼓足干劲的基础。
下面以下达指示、促使部下完成工作为例，谈谈赋予部下动力的基本要点。
(1)从“赋予部下动力”的观点出发
①明确为什么要这么做。——部下不想做出毫无目的、徒劳的努力。
②强调其工作的必要性。——既然要做，就得做有益的工作，这也是人之常情。
③明确做到什么程度才符合要求的期望值和要达到的目标。——不明确具体的期望值，就会使部下感到不安。
(2)从“正是体验锻炼了人”的观点出发
①从易到难，按部就班。——不要一下对部下期望太高，而要坚持按部就班的原则。
②尽早让部下积累小小的成功经验。——部下只有亲身体验，才能真正领会。
③教导部下保持良好的工作作风。——进行坚持不懈地指导。
④事先告知完成工作的截止日期，至于工作上的先后次序、方法等，尽可能给部下留有自己定夺的余地。
(3)从“反馈结果”的观点出发
①对部下工作结果的好与坏，领导应尽早反馈自己的意见和看法。——不要主观评价，而要与事先制定的目标、标准进行对比。
②在表扬和批评方面，应制定出让部下心服口服的客观标准，列出详细的一览表并以此为基准行事。——年轻的部下特别在乎公平性和是否有说服力。
处于生命周期低潮的下属特别敏感，特别脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成一定程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
试着去与他们接近。放下手头的工作和他交谈，消除他的恐惧心理，使他暂时远离手头工作的烦恼。
一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他完成这些工作，你要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后(事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了)还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样，一些你本打算交由他去完成的工作也应改变他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；可以利用闲聊的时候(最好是只有你们两个人)把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时间，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作，你可以点名让他加入进来。
抚慰的过程决不可少，这将有利于下属继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做领导的你进行适时适度的激励。分配适当的工作交给他去做。合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；他已经极度烦躁，甚至丧失了自己的信心，你不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切莫过度。
同样的这些法则，不但能更好地管理处于生命周期低潮的下属，而且能激发那些水平相对较差的下属的进取之心。
著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说到：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在企业中，领导者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。
共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
做一个在变幻莫测的时代仍然坚持自己的原则，用“关爱”和“热心”赢得部下信赖的上司。
领导在发挥领导能力方面不能迎合、迁就部下。首先，领导自身应该制定作为领导的基本指导原则，然后通过日常的业务传达给部下，使他们心领神会，进而得到他们的支持和协作。
(1)领导应该认识到只凭个人的力量是什么事也干不成的，在此基础上把握给部下分派工作的基准并努力做到赋予他们动力。
(2)领导应该不断尝试指导能力的革新。不过，对人才培养持有一贯不变的态度非常重要。
(3)领导应该果断下达命令。不要看部下的脸色行事，不要在领导能力的发挥方面犹豫不决、顾虑重重。
(4)领导的话必须有“说服力”。要做到这一点，首先领导自身在道德、行为规范等方面要以身作则，然后再要求部下也这么做。
(5)对如何评价那些不能用具体数字表示出来的部下的工作业绩问题，领导可以自己评价，也可以在部下面前公开评价，这在鼓舞士气方面很重要。
(6)领导必须既严格要求又有亲和力，使部下积极向上、充满活力，使职场上下充满活力，把“乐观”、“向前看”及“办事利索”作为行动口号。
(7)指导他人归根到底是端正自己的姿态，领导必须有这样的认识，要以“严格要求自己”为座右铭，处处以身作则。
(8)为了培养部下、开发新产品、使公司得到发展和壮大，领导应该严格和充满激情地工作。
(9)领导要有紧迫感，做一个就在这一刻全力冲刺的人。