员工对是否有规范的制度化管理体系是十分看重的，这对塑造符合企业价值观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、制度育人。所以，对于员工的约束是必要的，不能因为他们的自由散漫而纵容。
聚焦管理规则
一个企业可能有成千上万名员工，管理者不可能认识每一名员工，也不可能亲自来激励、监督每一名员工，那么，管理者凭什么来领导成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一套规范而科学的制度，管理最终要靠制度来保障！
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化，制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的。
制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化、主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。
从企业发展的角度看，没有规矩，不成方圆；从对员工负责的角度看，企业提供给员工的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现；从员工自己的角度看，员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中，特别是优秀的员工。所以，对员工的约束是必要的，不能因为他们的自由散漫的特点而为他们安排一种特殊的时间，比如弹性工作制、考勤豁免制。考勤制度是员工每天都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。
国内唯一经国家三部委批准的直销公司——安利（中国），自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿元人民币。谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度。销售人员的高度忠诚使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。
安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白努力工作是为了什么。安利公司针对销售人员设计的奖金制度，曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的工作热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。当销售人员为安利事业发展所作的贡献达到一定程度时，就能享受可以“世袭”的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以员工为本，为员工着想，杜绝了员工的后顾之忧。
由此可见，建立合适的管理制度，是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体讲，在塑造企业价值观的过程中，企业要注意建立和健全一些保障机制：①建立健全惩罚机制，对实践企业价值观的先进个体和群体进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评和处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向的作用；②建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切的形式对员工进行价值观宣传和灌输企业价值观；③建立完整的培训体系，特别是新员工的培训体系，使他们从进入企业第一天起，就受到良好的企业价值观的教育；④建立起良好的沟通系统，让决策透明化，同时也更好地提取员工的意见和建议，让企业上下保持信息的流通。
制度和管理的关系或许有些抽象，其实在管理的过程中，并非一定要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项简单的制度，也能发挥很大的效益。这里不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。早在1989年前，柯达的创始人伊斯曼收到一份普通工人的建议书，呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。 或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的“玻璃窗事件”所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983年、1984年两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么，二是建议人在得知他的建议得到重视时会产生满足感。
现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当，便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。 柯达无疑做得相当高明，伊斯曼不仅从善如流，还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。
驾驭管理潜规则
如果说探讨中国社会问题绕不开潜规则，那么探讨中国企业管理问题也不可能回避管理潜规则。
潜规则这个词，来自作家吴思对当代中国的观察和揣摩。它指的是明文规定的背后往往隐藏着一套不明说的规矩，一种可以称为内部章程的东西。支配生活运行的经常是潜规则，而不是正式制度这种明文规定的规矩，因为潜规则背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所代表的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可。人际关系学说创始人梅奥在“霍桑实验”中就记载了管理潜规则的存在，参与实验的工人们努力使产量平均化，而非管理者期望的最大化，以避免产生过快（会引起同伴受罚）或过慢（会引致监工不满）的现象。工人团体自有一套办法，迫使与团队行为不一致的成员回到团体中来。
深圳迪高乐家具公司给员工的平均工资较高，于是那家公司的招聘工作中就有了一个潜规则，什么潜规则呢？外面的员工可以花钱购买成为该公司员工的资格，一般车间员工的价码是5000元，车间的小组长的价码是20000元。据说最初管招聘工作的人力资源部经理是中国人，意大利老板知道后就开除了中国籍的经理，换了韩国籍的经理，结果同样的事情还是存在，于是又换了意大利籍的经理，据下面员工私下所讲，这位意大利籍的经理也在干同样的勾当！现在，这家公司已经倒闭，或许这种潜规则已经提前几年预示了它的失败。
规章制度的缺陷，迎合了人性中无法克服的弱点以及人性的复杂，造成了许多人喜欢按“潜规则”办事，比如有的人常常不是规范自己的行为，而是习惯去找关系“通融”，借权力“放行”。而一个执掌规则的人，只有学会网开一面、下不为例，才被认为会处世、会做人；真正讲原则、守规矩的人，却被讥笑为死板、迂腐，不懂变通。于是，在有些人心里，规则可以灵活掌握，法律富有弹性，秩序可以随意调整。久而久之，在落实责任过程中，习惯性地以潜规则来办事，反倒忘了正式规章制度的存在。
为什么企业中会产生管理潜规则？
第一个原因，管理规则的不完善。在规则没有覆盖或者不能有效发挥作用时，事情本身总是要继续下去的，于是管理潜规则就会凸显并发挥作用。吴思先生的书中提到，乱世中，政府不起作用的时候，地霸或土匪就会崛起。对企业来讲，完善并保证管理规则及其作用是管理的头等大事。
第二个原因，管理规则太粗放。管理规则并非越细致越好，但是在很多情况下，管理规则只是规定了管理者或员工职权的一般运用原则，而对具体的运用范围、运用方式缺乏明晰的标准，这种模糊，就给潜规则留下了巨大的空间。采购招标这种事大家应该都多少了解一些，按“招标法”及招标单位的相关制度，一个招标项目至少要三家以上投标人才可以，但是常见的一种“潜规则”是，如果有人想舞弊，他有好几种方法操作，比如可以选择三家实力差距大的公司，貌似有三家，实际只有一家专业能力胜任的供应商；又比如可以选择三家同属一家“集团”的公司来竞标，等等。对于这种事的防范固然有一定难度，但是企业或组织的显规则过于粗放，对关键操作环节规定不够明确、细致，事实上也为潜规则提供了方便。
第三个原因，人性的弱点及其复杂性。如果说针对上面两个导致潜规则的原因，企业容易做点什么来防范，那么针对人性这个诱因的防范则是最困难的。人类社会发展到今天，人性尚不能像其他事物一样被清晰解构，并用规则来设定。这个原因导致的潜规则会永远存在，只是存在的方式和性质会有所区别。举个例子，在企业里有些人很受重视，待遇也很好，但依然可能谋取有悖公司利益的灰色收入，这就是现实的“人性”。
许多企业都存在同样的问题，市场竞争越来越激烈,由于制度、管理安排不合理等方面的原因,造成某项工作出现真空现象，好像两个部门都管，其实谁都不管，出现问题时纠缠不休,互相扯皮,推诿责任,使原来的有序反而变成无序,造成责任心的严重缺失。
有时候，看似完备的制度并不是万能的，它必须具有可落实性。不能把责任落实细分到每个部门、每个人身上的制度，是有严重缺陷的制度，正是这样的缺陷，导致了员工责任心的丢失，导致企业上演了大败局。规章制度责任明确才能激起员工不可推卸的责任感，促使员工自觉落实责任。因此，企业在制定规章制度时，非常有必要认真仔细地对所有部门、单位的职责分工进行尽可能明确、细致的设计描述，清晰界定各个部门、单位和个人的职责，并根据企业发展实际情况进行合理调整。只有这样，才能防范企业经营管理中的“蚁穴”，确保企业健康常青发展。
有了规章制度，就必须落实下去，建立和完善对员工的培训教育、引导机制，对于那些无视制度、不守规范的人要严惩不贷，使员工养成规则意识，按规章制度办事，按规章制度落实责任。
没有规矩，不成方圆
维护纪律和秩序，是管理者的主要任务之一。古往今来，所有的军队都非常重视纪律、强调秩序，认为“纪律是胜利之母”，高度的组织纪律性是军队战胜强敌、走向胜利的重要保证。将维护纪律视为军队管理最重要的内容，是由军队的性质和任务决定的。
与严明纪律有关的是正规秩序。正规秩序也是各类组织追求的管理目标之一。凡是管理得好的单位，内部一定有条不紊，井然有序。
近些年，不少企业的员工到部队接受军训，包括运动成绩一直处于世界先进水平、为国家争得巨大荣誉的运动队，也不时将队伍带进军营，让世界冠军们过上一段普通士兵的生活。
没有规矩，不成方圆。任何组织都必须制定相应的管理章程，建立正常的工作秩序。生产企业不必多说，严格的纪律、正规的秩序本身就是大工业的基本特征。一个个体工作者可以随心所欲，可生产线上成百上千的工人中任何一位迟到几分钟，就可能带来混乱甚至灾难。即便是最强调宽松氛围的高科技企业，也有需要令行禁止的时候，绝不会允许员工各行其是。前一段时间，国内管理学特别推崇执行的理念，强调许多企业之所以失败并非发展战略有误，而是因为缺乏执行力。其实，执行是以纪律和秩序为前提的。如果一个组织有令不行，有禁不止，再好的发展战略也不可能得到有效执行。可见，维护纪律和秩序，是管理者的主要任务之一。
与严明纪律有关的是正规秩序。正规秩序也是各类组织追求的管理目标之一。凡是管理得好的单位，内部一定有条不紊，井然有序。表面上看，秩序只是作出规定后，众人都能按要求去做。实际上，任何秩序都建立在纪律的基础上。因为，作出规定容易，众人能否执行，则主要取决于组织的纪律状况。有了严明的纪律，才能建立正规的秩序。换句话说，从一个组织的内部秩序，可判断出其纪律建设的水平。