在这次团队协作配合中，他们清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们四人是很难在一起工作的，他们都充分认识到各自的工作特点和能力长短。要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。王林、张强、赵兵和李成之所以能够顺利完成团队任务，是通力合作的结果，其中任何一个人都是没有办法单独完成这项工作的。团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人取得的工作成效，因而才会产生“没有最好的个人，只有最好的团队”的说法。可见只要团队内部人员做到协同作战，密切配合，加强联络，就一定会产生出１＋１>２的良好效果。
小成功靠个人，大成功靠团队；天下没有完美的个人，只有完美的团队。正如古人所说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。只有利用放大镜原理将每个成员的核心优势聚集到一点，才能形成一股强大的力量。
福特汽车公司前总裁唐纳德曾说：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”对美国公司如此，对中国企业就会例外吗？
有这样一个故事：从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。企业就和这几个人一样，只有合作才能够生存，才能求发展。
团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。
强调团队合作的作用
有人说，在组建团队的时候，无论是在运动场上，还是在商业中，都不要过多地依赖一两个成员，而要组建一个不同角色和性格的成员构成的团队。当然，成员之间的不同才能和观点有时甚至会带来一些摩擦，但是，如果你坚持不断创新，这种摩擦会带来更高的成效。所以，好好看看自己的团队的构成，它的强项在哪里？它的哪方面还没有准备好？是不是需要培养或者招聘新的成员呢？
有一篇《把信带给杨元庆——谈联想与麦当劳的文化差距》的文章，说出了两种团队的不同组成，优劣自明。“联想的总裁无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”“联想很强调企业家和能人的贡献，而麦当劳强调的是管理团队。”“‘联想’班子的优秀主要体现在以杨元庆为首的高层，在中层也就是事业部和部门经理这个层面，比较之下却没有麦当劳那么理想。”“联想大部分中高层是内部提拔的，而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%的外部引进，确保管理层的内外融合。”一些企业发现，几年发展下来，往往是企业领导人成长最快，能力最强，而大部分普通员工并没有能够得到很大的发展和能力的提升。
仔细观察可以发现，这些企业的管理者大多体现出强势领导风格，员工的长处没能够充分发挥出来。而企业要真正得到发展，不仅仅需要高层那几个英雄人物，更需要形成中层强有力的团队，也需要普通员工的团队精神，只打造几个明星管理人员是不够的，企业需要的是更多合适地将事情推进的员工。
台湾以制造模具起家的首富郭台铭，后转入电子业，从不起眼的连接器做起，如今产品已垂直整合3C(计算机、通信、消费电子)的上中下游。在2001年各行业苦苦支撑之时，他领导的鸿海电子仍大幅增长六成，超越台积电，成为台湾第一大制造厂商。在郭台铭眼中，“鸿海不靠技术赚钱，是靠朴实的企业文化赚钱”！他说，台湾产业竞争力逐渐流失，因太多人变得眼高手低，年轻工程师要求买最好的设备，自己又不上生产线，也不加班。 “在鸿海没有这个问题，我们的博士工程师不但上生产线，而且24小时轮班。”郭台铭非但要工程师上生产线，他那从美国拿到企业管理硕士学位的儿子也得上生产线，他自己更是常常到生产线上察看。
郭台铭管理工厂就像上战场，带子弟兵打仗，数十年来如一日，严格要求产品品质，常常是自己卷起衣袖，现场实地操作机器。老板如此专业、敬业，员工更是全力以赴，甚至员工递送文件时都是用小跑步，正是这种精神造就了成功的鸿海集团。美国月涵投资顾问公司董事长谷月涵曾说:“没有郭台铭的鸿海,不知道怎么走下去。”而郭台铭不这么看:“没有郭台铭，鸿海一定会更好更成功!”在他看来，鸿海的成功，不是靠个人，而是靠他强大的团队。因此，企业要想发展壮大，不要只着力打造明星管理团队，否则，脱离了明星，企业将会无所依靠，将会遇到很大的障碍。所以，企业要让更多的人成为自己本职岗位上的“明星”，组成强有力的团队，发挥最大的优势，推动企业前行。
缔造阿里巴巴和淘宝网的马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的原则是：打造一个强大的团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队，“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个强大的团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云认为，中国的企业家应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
德国最大的航空公司——汉莎航空公司自1996年开始采用新的经营原理和改进服务工作，发挥“团队精神”，把每个人的潜质发挥出来，取得了明显效果，使公司得到了长足的发展。在汉莎航空公司，从董事长于尔根·韦贝尔到各个部门的领导人，在一年之内至少有一次(时间至少为一周)下到为乘客服务的第一线，亲自做各项具体工作，如检票、预订机票和为机上乘客送葡萄酒等饮料。这种做法体现了一种团队精神，并使员工了解了除自己本职工作以外的其他工作的性质，能更好地使员工相互理解、相互合作，还改善了服务质量，提高了工作效率。公司负责营销事务的一位董事说：“从1996年11月1日起，我们推出全新的服务，就像汽车厂推出新车型一样。”这位董事考虑的是，由于成本高昂，航空公司几乎不可能再从价格上赚到钱，因此必须在改善服务上狠下工夫。
由此可以看出，企业中各个小组共同合作，各个环节有效衔接，使制订的计划有步骤地实施，强调团队合作的作用，不断改进服务，就能把管理工作做得井井有条。只要有和谐的团队，就能使企业稳步发展，不断提高效益。
塑造团队文化
几乎所有的团队都拥有自己的文化，但文化的强弱度不一样。文化较强的团队主要依靠团队内化的价值观和行为规范，使成员团结在一起，朝共同的方向前进，这样的团队拥有更高的自觉性和自主性。文化较弱的团队则主要依靠各项规章制度及领导者的监督管理来实现团队运转，这样的团队较为死板、教条。越来越多的企业发现，越强的团队文化，其成员对团队的贡献就越大，忠诚度也越高。更多结果显示，较强的团队文化能带来更高的团队绩效。
紧密协作是团队文化的基础内容。在团队文化中，只有让人们意识到整体之和永远大于部分之和，团队成员才会将团队利益放在个人利益之上，从而乐意为之贡献。个人能力再高，也不能具备全面完善的知识和专业技能。团队目标的实现需要整合每个团队成员的知识和专业技能，使之发挥最大化效能。团队成员通过紧密协作相互启发，形成各种头脑风暴。协作中团队成员相互发现并指正错误，使错误及时得到阻止和转化。紧密协作同时也体现了个人的优势，个人依靠团队从而获得卓越的成绩，实现自己的成就。这些都表明，通过紧密协作，团队比个人更能取得高绩效。
在微软，程序员以5~6人组成团队工作，不同的团队负责特定的图案件应用，许多小团队往往在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。例如，以团队的形式开发WindowsXP操作系统，产品团队的运用使员工把他们的技能和资源协作起来；这推动了小组成员之间的深度互动，产生突破，有助于迅速开发出新产品，团队成员还能够相互学习和了解对方的行动。
沃尔顿曾通过卫星电视对沃尔玛成员的讲话：“现在，我希望你们举起右手并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，跟着我念——我庄严地承诺和声明，从此以后，每当有顾客走近我身边3米时我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆发誓。”
为了维持团队高绩效的团队文化，领导者要不断告诉团队成员团队目标符合大家共同的利益。这需要领导者比团队成员看得更高、更远、更坚定，让未来的美好景象成为团队前进的动力。中国古有望梅止渴的故事，领军人告诉疲惫不堪的军队再往前就能吃到可口的梅子，振奋全军的信心。凭着这样一个简单的甚至只是虚构的信念，全军最终走出了绝境。团队领导者不能忽视信念的巨大作用，在团队前进过程中，会出现各种枯燥、困难、失望、失败、绝望乃至放弃，领导者必须坚定信念，持续向团队成员灌输成功的前景，以保障团队文化的有效运作。
团队文化是团队成员共同内化的行为准则和追求方向。在团队文化形成的过程中，明确追求非常重要，它决定了整个团队日后发展的方向和程度。团队领导者始终要将眼光和信念放在未来，这并不意味着团队领导者好高骛远，而是指其要将团队带入怎样的发展前景。团队领导者要让每个成员清楚，作为这个团队的一分子，所有人共同追求的是什么，可能是领先的程序、创新的技术或者更加完善的服务，更重要的是团队领导者要让整个团队明白最根本的追求是什么。研究表明，更高级别的理念比单纯的追求利润更能长久地促进团队发展，比如制造更好的产品方便人们的生活，制造更好的药品解救更多的病痛，等等。让团队成员认识到，单纯地追求利润往往会起反作用，而追求更高级别的理念时利润会自然而来。在这样的团队文化下，团队成员会觉得自己的工作显得更有意义和价值，而不是成为帮组织赚取利润的工具。
“我们始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”——默克制药公司的主导利润观。默克制药明确了追求方向，巩固了健康向上的团队文化，使员工更加感到工作的意义性，同时也避免了出现因为单一追求利润而带来的各种问题甚至是毁灭性的灾难。
俗话说，教会徒弟，饿死师傅。这样的心态早已经不适用于现代的团队发展。现代团队成员之间需要相互分享技能和经验，而不是保守各自的一点点的优势，导致整个团队无法前行。团队领导者要在思想上指导团队成员注重分享，让他们认识到分享不仅不会使自己的利益受到任何损害，反而会收获更多。首先，分享能够提高团队整体技能。拥有好方法好技巧的成员将自身的经验总结分享给其他队员，使其他队员也得到提高，从而带动整个团队技能的提高。其次，分享能从他人身上收益。一旦团队的分享文化开始盛行，人人都乐于分享，分享给他人的人也能从他人身上得到分享，一个人的经验变成了拥有多个人的经验。最后，分享还能促使团队不断创新。团队成员乐于分享，乐于从分享中得到成就感，进而自愿去学习掌握总结更多的新技巧新技能，以进行更多的分享。
作为团队领导者，在发生问题时，首先要辨析问题的性质，辨明问题是属于偶然性还是经常性。偶然性的问题就特殊对待、妥善解决；经常性的问题就要意识到这不是人的问题，而是某个途径让人们出错了。细心观察找到出错的途径，做一个修路人，才能保证这样的错误不会再发生。美国某巡洋舰舰长曾说：“当水兵没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。”