政治家说：人才是历史的创造者。
经济家说：人才是资源的拥有者。
企业家说：人才是企业的主宰者。
他们都从不同角度阐述了同一道理：天地间惟有人才，才是最有价值，最为宝贵的。
经营者不会网罗人才，其事业必将功亏一篑。企业家不善用人之道，其企业终会毁于一旦。
一、善用人才：企业发展的根本
把人才作为企业发展的资源和资本，绝对是经营观念和理论革命性的飞跃。
识才不易，得才更难。企业家之所以把用人之道作为企业发展的根本和前提，皆是基于这样一个事实：商战即人才之战。
1.人才是企业的第一资本
传统的资本概念，亦即经济学中通常意义上的资本概念，是生产资料与货币的统称。随着现代工业的发展，资本的内涵不断得到拓展和延伸，商标、技术软件、信誉度等又被称为“无形资本”。这样，资本就有“有形资本”与“无形资本”两大类。
根据社会分工所决定的社会作用，资本被分为金融资本、工业资本和商业资本等。资本的分类是相对的，又是在一定条件下互为转换的，从一定意义上讲，社会物质财富总量的增加正是资本转换增殖的结果。
在资本的转换与增殖过程中，人的作用始终是第一位的，人是联系有形资本与无形资本的纽带，是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。可以说，生产资料与货币如果仅仅只是表现为相对静止的物货形态，而不能以创造利润为目的表现出转换与增殖的运动过程，就不能体现资本的特征。体现资本运动特征的根本因素又是什么呢？是人的作用，是人类自身生存、延续和发展需求的消费与积累最终决定资本增殖——不断扩大社会物质财富总量的目的……因此，我们说，就资本在社会实践中所发挥的作用而言，是人直接和最终决定资本的效能。从这个意义上讲，人本身就构成资本重要的组成部分，而且是最积极、最主动、最活跃的部分。所以说，富于创造性的人才，是企业的第一资本。
从企业实践这一微观角度考察人的重要性。在现代化大工业生产的条件下，企业通常是作为金融资本过渡到商业资本这一中间环节发挥它的作用。就任何一个工业项目而言，从市场调研、立项到资金筹措，再到产品生产和销售的全过程，人的作用都是决定性的。不论是其中的哪一个环节出现人的“质量”事故，企业发展都如同一条断裂了的链条难以为继。所以，我们始终认为，对企业而言，资金（属于资本范畴）往往不是主要矛盾，因为即使有了资金，没有高素质的人，资金也不能增殖，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的人，即使资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益——资金利税率。正是从这个意义上讲，人才是企业的第一资本。
从“人才是企业的第一资本”这一理论前提出发，企业决策者必须转变观念，纠正人才单靠提拔、自生自灭的认识，把人才培养列入项目投资计划，加大人才开发的力度。
2.商战即是人才之战
在商战中，企业能否在激烈的市场竞争中占有一席之地，保持胜者的地位，人才已成为最关键的因素。日本在战后所创造的经济奇迹，是与其企业界的人才观密不可分的。日本企业界用事实告诉我们：“商战即人才之战。”
（1）破除门第观驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量便在短短的几年内得到了空前的加强，人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年）该公司的经营状况就从原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的势态。1983年，松下电器公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年的利润976。8亿日元几乎增加了一倍。
（2）唯真才是举日本技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25年后，即他60岁时，自感需要让贤，于是他把这份事业交给当年才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。重视人才是使技研公司事业走向顶峰的秘诀。
（3）招标用“怪才”
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾有一段时间却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是“索尼”公司的决策者们出人意料地决定在企业内进行公开招标。结果3位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的ＮＥＭS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半。“索尼”占居了大片市场。一年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其它计算机厂家大为惊讶。
（4）放手用“怪才”
如果说“索尼”公司是选用“怪才”的话，那么，“本田技研社”则是只用“怪才”。因为他们坚信“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品”。“本田技研社”专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工，一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
（5）“不正常”优先本田公司的创始人本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器。他才思敏捷，经营有方。在他40岁时创立本田公司，录用企业人才时，偏爱“不正常”的人。有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征青年取舍不定，向本田请求指示，本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
（6）置险地求生孙子云：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”这一策略在管理学中被称为精神刺激法和救灾式管理法，国外多利用此法对付萧条和危机。70年代因石油危机冲击，日立公司景况萧条，该公司为了应付这个局面，决定让占公司2／3的24个工厂的67。5万人，暂时离厂回家待命，并发给97％的工资。这样做对公司来说，节约不了多少费用，但使职工有一种危机感；同时又对4000名管理人员实行削减工资的措施，加深管理人员的危机感，又将新录用的工人上班日期推迟20天，这使新职工一开始就产生危机感。这些措施促进了全公司职工的奋发努力，使该公司的恢复情况远快于日本其它公司。
（7）创新重改善丰田公司的目标是“走向全球化”，支持它这个勃勃雄心的有两大“法宝”，其中之一就是“不断改善”。近年来，丰田公司由总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行改善。比如，注重提高员工的文化素质、重组管理机构。为了加强新车开发，新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景。发扬丰田“团体协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，制订拓销策略与销售商洽谈，并经常了解社会、政治、环境保护等方面的情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要，丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到4年的时间，美国同行则要5年多，德国更需7年之久。
3.企业经营的成败关键在于员工素质
企业的成败，完全以管理品质为关键，管理好就能成功，否则只有失败。一个企业欲追求管理品质，首先须具备良好的人员素质，也就是企业的经营者应重视人员培养训练，做到知人善任，使其适才适所，充分发挥所有员工的工作潜能。经营者为了达成企业目标，一定要利用各种方法来教导员工。再者，经营者必先懂得部属所做的事，这样才能判断其工作品质的好坏，进而根据工作的品质判断员工的能力，做适才适所之安排。要达到上述的这些目的，经营者本身先要“懂事”及早酌情，明白自己的职责重大，经营者在了解自己的员工时，开始不妨由乏味的分析工作着手，由每一项工作找出问题来并设法解决，这样一项一项地过关，自然能够全盘了解，进而可以掌握属员的所作所为，也可以向属员做深入的要求，这样的做法才是根本的。谈到这里，经营者负荷之重可见一斑，这种情况难免令人想到一个问题：外国经营者是否也要如此辛苦？以邻国日本为例，由于企业中，基层人员能力强，已足以负起经营管理之责任，高阶层经营者甚至已成为企业之负担，也就是所谓“老人公害”问题，由此可见，在包括日本在内的工业先进国家，其企业经营者只要负责制订、推动经营决策即可，不必花费如此多的时间及精神参与建立管理上的根本细则。但是我们必须了解，任何稳固可行的合理化管理制度，一定是经过不断努力点滴累积经验而产生的。先进国家能有今日的基础，是他们早在数十年前即开始着手建立，期间也一定经历过我们今日所要着手推动的辛苦阶段。没有辛勤的耕耘即没有丰硕的成果，此一自然定律，对任何个人、企业甚或国家社会均无二致。先进国家虽有今日的成就，但仍在继续其永无止境的改善以谋求进步，我们除了格外辛劳以补不足而外，恐无其他途径可循。
企业经常不断地推动事务“改善”，以及成本合理化的工作，每年均有数百项之多。这样锲而不舍追求的结果，企业内许许多多不合理的地方，都能及时发掘、消除，奠定了发展的基础。更重要的是以这种方式训练员工，确实是引导他们学习如何提高办事效率的良好途径，受益匪浅。长期实施的结果发觉，一个大专毕业的新进人员在这种方式的训练之下，大约三年的时间即能从事独当一面的重要工作。
一般都把国际经济形势的变化看得很重，也有认为景气对企业经营的影响几乎是绝对的，当然这是一个见仁见智的问题。但经验丰富的企业经营者们认为，景气的循环变化，在可预见的未来是无法避免的，尤其以本省的经济环境更难免于遭受其冲击。在此前提之下，企业经营者更应深切体认其职责所在，平时即致力于管理工作的加强，谋求人、事、物的全面合理化，惟有如此才是应付外来经济因素冲击的善策。
4.三星的“人才第一”主义
韩国三星企业集团，由停战时的一家制糖厂发展成拥有20多个企业、8万多员工、54亿美元资产的巨型企业，堪称韩国的第一企业、发达工业国之外的第一企业。
三星企业的成功与创办人李秉哲的“量才用人”、“人才第一”的管理思想有直接关系。
“三星”是韩国最早采用考试取才的企业。李秉哲每年都要亲自与几百名新进“三星”的人面谈。每一个新进来的人，都首先要在三星培训中心接受一个月到半年的职前训练，培养其爱护“三星”、为“三星”忠诚服务的思想，树立“我就是‘三星’，‘三星’就是我”的信念，提高职业技术水平。
在训练结束之前，还要接受一项适应生活及提高能力的训练，方法是交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了，才能回公司分配工作岗位。
此外，李秉哲还制订了“三星人生活守则”，让公司上下遵照执行。“守则”的十条要求是：一、每天清晨六时起床；二、养成节俭朴素的生活习惯；三、节省物资；四、苦干实干，决不懈惰；五、自动自发，完成份内工作；六、公私要分明；七、要养成至少积蓄10％的习惯；八、爱本公司产品；九、不用外国货；十、出差回国，不带（或不购）礼物送人。
李秉哲说：“我对属下既不排斥，也不礼遇，而是尽力做到不违背公平的原则。这就是我坚持的用人原则，此外没有别的秘诀。”他认为“量才用人”是发挥人才最大效用的惟一办法。
而他“量才”的标准，主要是工作业绩。他专以业绩作为人事任免的惟一标准，不让当事者申诉任何理由；给下属的待遇，也同样以个人的工作业绩为惟一标准，决不“大拉平”——这就是李秉哲所强调的“人才第一”主义。
5.休利特以人才兴业
“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。
美国惠普公司的成功就是一个很好的例证。
惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。
公式之一：人才＝资本＋知识＝财富。
1983年，《幸福》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，惠普获最佳企业的“亚军”；在“吸引、留住和培训人才”方面，得分最高。
作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”