世事变迁。新经济浪潮惊涛拍岸，好斗的独行侠已是疲惫不堪。经济全球化的竞争迫使企业化干戈为玉帛，摒弃前嫌，协力出击。新经济时代前沿产业中CEO们的手已经跨越了国界，跨过了大洋紧紧地握在了一起。冰释前嫌，打破壁垒，通力合作，构建联盟，正是当代杰出的经营大师们的雄才伟略。
一、企业联盟：卧榻旁可容对手酣睡
竞争是市场经济的必然，但当代首席执行官们都笃信过度的竞争是两败俱伤，是罪恶。在新经济的市场条件和价值观念的促使下，企业必须要学会合作，合作能力将成为企业的重要资产。公司若具备了创造及维持与他人联盟、合作的能力，无异为公司凭添了一个赚钱与竞争利器。
1.竞争+合作=联盟在新经济时代，同竞争对手进行战略或战术的联盟合作已是常事。当传统的独立经营或合并策略无法满足企业的需求时，企业就会借助联盟获得创新能力。在过去的10多年里，全世界最突出的企业发展趋势就是企业联盟，经过结盟的公司，用前所未有的亲密关系携手合作，完成共同的目标。全世界类似的公司可能难以数计。
在现代，你死我活地争夺市场占有率的“零和竞局”“负和格局”已被打破。从竞争走向竞合是大势所需，这已成为CEO们的共识。且看这样一组镜头：
一次，苹果电脑的创办人之一兼首席执行官乔布斯在电视上公开批评微软的产品“格调不高，品质三流”。一年后，在波士顿苹果大会场，乔布斯以非官方苹果领导人的身份，宣布微软投资苹果电脑1.5亿美元，并介绍微软总裁比尔·盖茨在大屏幕上和苹果的死忠分子见面。仇人相见分外眼红，有些苹果的保皇派，对着屏幕上笑容满面的盖茨表示不满。乔布斯对此颇不以为然，他感慨地说：
“为了要苹果成功，并不一定非要微软失败不可。”
真可谓人事幻化，沧海桑田。转瞬之间，乔布斯变成了“竞合”--既合作又竞争--的忠实信徒。所以有人说，商场如战场的时代已经过去，现在是战争与和平的时代，不是托尔斯泰“战争完了接着和平，和平之后又是战争”的时代，而是且战且和策略运用的时代。
对于知识经济条件下企业联盟的新内涵，CEO们大体持两种解释。
一种解释为：“企业联盟是指企业个体与个体之间结成盟友，交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势。换句话说，各个企业个体在追求长期的竞争优势过程中，为了达到阶段性的企业目标，而与另一个，或二个、三个企业体结盟，交换互补性的资源，以利各企业体的发展及营运，即称为‘企业联盟’。”
另一种解释为：“企业联盟是两个以上的组织，在策略目标的考量下，自主地进行资源交换或创造的过程，并形成一持续而正式的关系。举凡企业与企业之间，各种深浅程度不同的合作，如共同开发计划、联合行销等，皆算是企业联盟。”实际上，这两种解释并没有根本的差别，二者给予企业的启示是共同的。
在联盟中，各个企业为了共同的利益和目标，相互合作，共担风险，但各个企业是独立的，仍保持着自己的经营自主权，因此，在CEO们看来，企业联盟的本质在于它是“竞争+合作”。
联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。CEO们认为：联盟是扩大范围（如市场范围、产业范围、纵向范围）而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和特色优势的手段。同时，还可以克服非纯粹独立企业之间协调的困难。由于联盟带有长期的关系，因而同一个联盟伙伴比同一个独立的企业能进行更为密切的协调，尽管这不是毫无代价的。
企业联盟背后有三个值得人们注意的特殊性质：
一是合伙关系实际上不限于合约条文的规定。双方合作是一个活生生的过程，将不断遇到新的可能性。一开始，双方是因为特定理由而决定合作；只要关系继续维持，各种选择与机会将纷至沓来。
二是结盟的成功公式不是交换（以物易物），而是合作（共同创造新价值）。为此，合伙人应毫不吝惜地贡献自己独特的技能。
三是正式制度并不能“控制”合伙组织。有助于成员学习新技能的人际关系网络及内部架构，才是合伙组织真正需要的。
此外，美国威伯电脑公司首席执行官认为，企业联盟的本质是：牺牲小我，完成大我，亦即是为了扩大本身的市场或利润，必须放弃一些眼前的利益。
IBM总裁兼首席执行官Kuehler、西门子公司董事长Kaske和东芝公司一位高级主管已共同宣布，IBM、东芝和西门子公司缔结了一项前所未有的三边联盟，为21世纪的电脑开发记忆芯片。
IBM与东芝、西门子结盟的理由很简单：开发新一代DRAM技术，联合的方式最符合各自的利益。伯克莱加州大学一位教授指出，要想在半导体技术上领先，其成本相当庞大，大到连营业额高达数百亿美元的公司，都发现合作最合乎自己的利益。
虽然IBM、东芝和西门子公司，全都称得上是DRAM技术的领导者，但东芝被视为拥有全世界最佳的DRAM制造技术。IBM一般都是率先设计和制造每种新一代的DRAM，但其工厂年生产的产品仅够自用，根本无法满足市场的需求。
西门子的技术水准虽然不及IBM或东芝，但它将提供雄厚的资金，并占有欧洲市场的地利。
此次256MBDRAM芯片的开发工作，虽将在三大洲进行，但将以IBM在纽约州EastFishkillI的半导体工厂为核心。由IBM和西门子的工程师所组成一个小组，已经在EastFishkill的半导体工厂共同进行64MBDRAM计划。
IBM还有另一个重要的合资计划在此半导体工厂进行：与摩托罗拉公司开发一种使用X光的新制造技术，在芯片上做出微小的影像。现尚不知此种“X光触刻技术”，是否会用到256MBDRAM，如果用得上的话，摩托罗拉公司也将在此计划中插上一脚。
IBM之所以热衷于半导体结盟，是为了配合将自己庞大的微芯片事业向外开放的新趋势。虽然IBM长久以来一直是全世界最大的微芯片制造者，但传统上，IBM所生产的微芯片全都供自己使用。不过，IBM最近已开始将自己生产的芯片卖给其他公司。竞争加速了联盟，联盟扩大了市场。未来的市场，将是企业合作与联盟的天下。
2.市场是孕育企业联盟的母腹全球市场近几年出现的大量的外部力量，促进了企业联盟的繁衍。其中，最重要的力量是新经济浪潮的兴起，由此引发了市场的全球化以及新技术及其产品的迅速扩散和更新周期的缩短，实现规模、范围和学习经济的机会的发展、国际经济动荡加剧、生活中所有方面的不确定程度的增强以及国际贸易壁垒降低等诸多变化。
（1）爱好和市场的全球化20多年前，T·莱维特首先注意到人类爱好同质性的增强，从而提出了“地球村”的概念。从那时以来，全球化运动扩展到越来越多的行业。现在我们可以从纽约旅行到巴黎、再到东京，去参观这3个城市百货商店里展示的类似的物品。
第二次世界大战以后，国家之间的贸易壁垒制约了世界经济的发展。随着主要参战国、特别是德国和日本经济的迅速恢复，通过降低贸易壁垒，进而提高整个经济福利水平的国际协议，促进了国际贸易活动的发展，在比较成本的基础上实现更大的专业分工。
关税及贸易总协定、欧洲联盟、欧洲自由贸易联盟和其他贸易协调以及共同市场等使得国内公司能够在国际范围内寻求发展机会，并且发展成为多国公司。最近几年，如1992年欧洲联盟立法、德国的统一、北美自由贸易协定的建立，加快了这种变化，并且在此过程中，促进了不同国家公司之间的联盟的增加。
（2）全球性技术微电子、生物工程和高级材料科学等最先进的技术，都面临着全球性竞争。实际上，通讯革命中的全球性技术已经“缩小”了我们生活的世界；在定价、可靠性和技术质量等方面，导致产品设计和生产制造具有全球性质。但是，从根本上来说，这不仅是技术的全球化，而且其转化速度快于以前，这就意味着一个公司需要更多的资源，使其能够有规律地用新技术代替已有技术。在这种情况下，获得资金和资源通常变得越来越困难。
（3）规模和范围经济市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行生产的需求，以实现最大的规模和范围经济，从而能够在单位成本的基础上开展全球性的竞争。虽然利用柔性制造体系可以将新技术运用于小批量经济生产之中，但是，规模和范围经济的重要性对于全球经济竞争力来说仍具有决定意义。联盟的优势，主要在于专业化、企业家精神和合作安排的灵活性上，这些特点特别适于满足当今动荡和不断变化的环境的要求。
（4）动荡的加剧突发事件以及随后出现的繁荣与衰退的经济周期，伴随着产品更新周期的日益缩短，使经济预测就像长期天气预报那样，很难得到正确结果。环境的不确定性所造成的战略脆弱性已经成为大部分行业的生活事实。然而，企业联盟有助于降低这种脆弱性，它使“合作企业”可以灵活地增长或者下降，以适应变动不定的市场状况。
以前，美国与日本在世界市场上一直是作为竞争对手出现的，而现在，由于市场的全球化等诸多因素影响，两国公司已经开始在诸多领域建立了联盟关系。
随着市场的全球化与技术的全球化，将来再争辩何国科技领先，似乎将不再有什么意义。因为许多高科技产品，越来越难分辨谁是原创国。许多高科技公司现在已把自己看成是本国及外国零组件的整合者。与传统经济相比，今天的市场已从观念、规模、方式、内容等均发生了天翻地覆的变化。企业联盟应运而生，越演越烈是新经济市场要求下的必然选择和必然结果。
3.价值追求是企业联盟成长的引擎企业联盟能够勃兴，绝非偶然，这是因为它顺应了时代的要求，能创造巨大的、独特的价值。
（1）降低交易成本所谓交易成本，是指随着交易行为的发生所产生的信息搜集、谈判、签约、监督实施及对策等各方面的费用。交易成本是完成一笔交易所付出的代价。企业之间一旦建立起企业联盟，双方沟通、谈判的成本自然会减少，因而交易成本将降低。事实上，不联盟而存在的高昂的交易成本是企业建立企业联盟的动力之一。
在现代，通讯和交通科技已发展到很高水平，企业能以很快的速度、很低的成本管理合作事务，降低了联盟的交易成本，从而降低了联盟形成的壁垒。
（2）分摊费用随着产品生命周期的缩短，研究与开发成本节节攀升。现在，通常开发新一代记忆芯片至少要10亿美元，研制一种新车型需20亿美元以上。单个企业往往难以负担如此巨大的成本。通过企业联盟，企业则可克服这一成本障碍。麦道飞机公司在开发MD-95飞机时，与哈勒工程公司及韩国重工结盟开发飞机的机翼，并且与BMW及劳斯莱斯共同开发引擎。总体来说，麦道仅需投资2亿美元，不到飞机整体开发成本的1/5。
（3）大市场营销一方面，世界经济趋于一体化、全球化，企业为了生存和发展，十分有必要进入世界市场。另一方面，世界经济存在着集团化、区域化趋向，发展中国家也存在着各种投资限制，严重阻碍了企业进行全球营销活动。但如果与当地企业进行合作，则可超越各种贸易和非贸易壁垒，克服资源不足的困难，顺利进入该市场。例如，美国斯密司·凯因公司与英国比彻姆集团结成国际企业联盟，从而绕过欧共体设置的各种贸易保护主义障碍，以欧共体会员国的身份在税率最低的欧共体国家从事生产、销售等活动。
（4）资源互补资源在企业之间的配置是绝不均衡的，因此，通过建立企业联盟，企业围绕共同目标，发挥各自的优势，弥补各自的劣势，可以产生1+1>2的累积效果。福特-马自达的成功结盟，即是利用双方所擅长的不同价值活动。福特长于国际营销、财务，马自达则在制造技术及研究发展上拥有雄厚的本钱。双方各取所需，各尽其职。
（5）避免无谓竞争传统的企业竞争方式是不惜血本，让竞争对手失败，甚至消失。通过建立企业联盟企业可以从传统的“你死我活，势不两立”的圈子中跳出来，实现从“双输”到“双赢”到“多赢”的飞跃。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分别预订机座，维修保养及地勤服务等事务，协调经营，既减少了激烈竞争的高昂费用，又可共享垄断利润。（6）强化竞争力美国企业界有一句名言：“如果你不能战胜对手就加入到他们中间。”企业联盟的出现使企业为了生存和发展，不仅展开必要的正面竞争，还从防御的角度同其它企业合作，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而增强企业的竞争力。例如，为了和美国波音公司竞争，欧洲客车公司把欧洲各国制造飞机的智慧和优势结合在一起，A300和A310宽体在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，这样一联合，发挥了各自的优势，增强了联盟的竞争力。
（7）降低风险现代企业环境的复杂性，比过去要高得多。单一企业面对诡谲多变的市场，其挑战及难度都较联盟大得多，因而企业愿意合作--以降低风险，减少环境的不确定性。波音公司开发777喷气客机新产品生产线时，与联合航空公司成为亲密伙伴，由联合航空公司担任它的“上市顾客”。波音选择一家具有领导性质的航空公司做伙伴，减少了产品失误的可能性，因为联合航空公司无疑会购买大批新飞机。而且，这层伙伴关系也无可避免地影响到联合航空公司的主要竞争对手，因为这些航空公司不希望联合航空公司独享设备优势，这样一来，就会有更多顾客购买777喷气客机。
（8）创造规模经济在某些产业中，规模经济产量非单一企业所能负荷，企业自然而然会想到同业合作的模式。另外，根据波特的研究，规模经济可在价值链的任何阶段发生。如果能通过联盟创造出“合则互利”的局面，企业当然愿意参加。1996年7月，美国石油公司与美国美孚石油公司结成一项50亿美元的企业联盟协议，通过共享输油管道、储油设备和加油站等，联盟公司每年预计可节约5亿美元费用，年营业额可达200亿美元。
二、企业联盟编织出全方位的蛛网