艾尔索普的教育围绕顾客展开，在当今技术世界里，顾客已成为新产品开发中的活跃的合作者。在以顾客为中心的公司里如西贝尔系统公司和PeopleSoft公司，顾客的终点和设计人员的起点界限非常模糊。执行调查咨询员大卫·鲍威尔说：“你与顾客息息相通并找到了他们的问题所在，然后你生产出解决他们的问题的东西来。”鲍威尔还是风险资本公司SequoiaCapital的一个有限合伙人。他记得在一次会议上某位总裁站起来抱怨说顾客不买他的产品。我说：“‘你为什么不造些他们愿买的东西呢？’”鲍威尔回忆道。那家公司和许多初创公司一样是由工程师驱动的，“当已经有了更快、更便宜的代替品时，他们还在设计那些玩艺儿。”
当然，秘密在于，真正的突破性产品必须跃过消费者的需要而进入一个梦想王国。技术公司（包括所有公司）总是要在以新的发明首先进入市场和失败之间走钢丝，要么因为选择时机不对，要么过于谨慎以致被发配到了增长进步的死水区。艾尔索普说：“企业要在人们的需要发生之前开发技术。这一部分是直觉性的。对于顾客的价值就是以前从未有过的东西。你不能向顾客询问他们还不知道的东西。”但是，由于因特网、电子邮件和其他技术进步，技术产业正在寻找把革新与立即的顾客反馈和产品改进连在一起的办法。
为避免重犯PDA所犯过的错误，先进的技术公司都拥抱“迭代过程”这一概念。这是一系列的重复进行的反馈循环，内部多功能小组在产品开发周期的每一个步骤都要同顾客进行互动交流。为此，该小组寻求所谓的alpha顾客和beta顾客的帮助--让他们来安装、测试新技术并帮助制作商在把产品推广之前排除其中的错误。Alpha顾客的数目较少，在较早的阶段就得到产品并与生产商密切合作对它进行修正，Autodesk的第14版就是这样做的。Beta顾客对即将上市的产品进行测验，查看有没有预先发现的小故障。这些顾客的经验和评论将以不断的双向过程使产品趋于完美无瑕。这可以花费几个月甚至几年的时间，具体取决于产品的复杂程度。但在今天的市场中，这样长的一个时间框架是越来越不能接受的了。趋势朝着越来越短的开发周期发展。因此许多公司，尤其是因特网内容市场，“匆匆”创造出产品，然后根据顾客的反应再行修正。但理想的平衡点是缩短产品开发时间又能在产品广泛流通之前捕捉到问题所在。
比如，OpenMarket邀请潜在顾客进行采访，并在顾客的经营场所进行观察以确定它对因特网贸易产品的要求条件。这些要求包括交易速度、必需的交易数额、以及谁与产品互动等。“我们有一套严格的过程来权衡这些要求并制造出能够满足目标顾客需要的产品来，”首席执行官加里·艾科恩说。“一旦你领会了这些要求，你就可以创造性地去解决问题。”OpenMarket向顾客/伙伴询问的问题包括：“五年之后你的主要业务将来自何处？你如何看待你的分销渠道的开发？你将进入何种业务？”
时代华纳的Pathfinder（指路人）网站是OpenMarket的早期客户之一。艾科恩说：“我亲自与他们一起工作，讨论如何重新设计屏幕和购买流程。”另一个客户，旧金山的在线内容制作商CNET“帮助我们设计了我们的电子软件分销战略。”与英国电信公司合作策划了如何把欧洲的增值税（VAT）条件纳入OpenMarket电子交易产品的国际版。
3Com公司的高级副总裁、技术主管约翰·哈特估计，他三分之一的时间花在了顾客身上。他说：“我们就某种产品如何开发发表声明，并尽早让顾客来测试。改变产品要比白白扔掉两年半的开发时间要便宜得多。”在20世纪90年代初，哈特参与一项新产品的开发，给公司网络中一种名为布线盒的一部分增加带宽。他从一个大型客户那里带过来两个人，这两个人告诉他产品的带宽加错了地方。3Com修正了产品。
萤火虫网络公司首席执行官尼克·格鲁夫讲述了他从前在麦肯西公司负责建立顾客交互过程时的经历。图书连锁店Barnes&.Noble利用萤火虫的技术推出了网上书店。萤火虫的“关系管理软件”使Barnes&.Noble把在线选购图书的顾客与其他有类似爱好的顾客连接到一起。这一软件然后根据顾客兴趣向顾客推荐他或许愿意购买的其他图书。格鲁夫说：“我们派了几名最好的工程人员到Barnes&.Noble去。我们不仅了解了Barnes&.Noble，我们还了解了自己--我们知道了需要为顾客做些什么。通过拥抱顾客并向他们学习，你就可以为自己的技术找到新的机会。”虽然不是所有的顾客都受到如此特别的待遇，萤火虫总是要形成一个多功能小组对顾客进行结构化的访问，向他们询问公司哪些做得好、如何才能进一步改进产品。
Maxager技术公司董事长兼首席执行官迈克尔·罗思柴尔德正是由于与顾客的一次经历而创立了这个公司。罗思柴尔德为全国半导体公司的一个分公司承担了一项漫长的任务，在此期间他产生了一种新型的工厂信息系统软件的想法。他说：“我建立Maxager是因为我考虑到工厂场地经济学以及对公司目前状况的及时、准确的了解的必要性。”现在刚刚两岁的Maxager的首项产品已是呼之欲出，它包括一个工厂地面数据收集系统和一个管理生产投入与产出的方法。罗思柴尔德说：“我们总是在选择我们所能做的事情。我们列了一个包括145个产品改进项目的清单，但我们必须经过一个筛选过程。这是一个你同时能在空中玩几个球的问题。”
为了帮助从145个改进要点中作出选择，Maxager让顾客来帮助选择，向他们征求哪种改进相比而言更为有用。罗思柴尔德指出：“在我们所提供的、我们认为所需要的和人们所告诉我们的之间，有一个迭代的过程。我们从顾客那里获得了许多主意。”其中一个已融入Maxager产品的例子是，在屏幕上添加一个名为“快速查阅”的按钮，来指明所有的工作部件分别处于哪一个指定的产品区域。在产品开发初期就让真实顾客来使用产品已经证明是所有产业中企业的根本战略。
3.让插足的第三者走开在美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔的经营理念中，最重要的一点就是消弥不必要的中间步骤，从而使公司可以真正的面对客户，并与他们保持亲密的关系，从而真正了解他们的需要。同时，由于没有经销商等第三者的插足，客户可以享受到真正的无微不至的服务。
正是因为有了这一理念，戴尔创立了直销模式。由于有了这一模式，戴尔公司的顾客服务系统赢得了各种奖项，同时公司业绩快速增长，远远超过了竞争对手。
在这里“直销”的含义是指公司与其顾客之间的关系，即家庭式个人电脑用户到作为世界上最大的计算机公司的戴尔公司的直接关系，中间没有批发商、零售商，没有其他的供应商。否则将会在戴尔公司到客户之间附加上不必要的时间和费用，将会削弱戴尔公司对客户期望的理解。为什么电脑系统的客户与投资者持续猛增地转向戴尔公司？原因就在于他的直接行销模式，具体说来理由大致如下：
（1）业绩的价值通过取消中间商、零售商及其他需要花费的中间步骤，以便实现工业中最有效的收益、制造和分配，戴尔公司（与它的竞争对手相比）提供给它的客户同价但却功能更大的、构形更丰富的系统。
（2）按规格改制每一戴尔系统都按定货单来制作。客户可得到精确的、唯一的他所需的产品。
（3）服务与支持戴尔公司利用从过去的直接行销联系中获得的知识以后的销售中提供赢利的特定的客户服务。
（4）最近的技术戴尔公司的这种有效模型意味着，最近的相关技术被引进到它的产品生产线中，而且这种引进要比经过缓慢的间接分发或销售迅速得多。存货清单每10天或更少的时间周转完毕，一般地相关的花费很低。
（5）优越的持股者价格在1996年与1997年，戴尔公司在标准普尔500指数与那斯克100种股票中，以及在道·琼斯股票指数中成为业绩最佳的公司。
戴尔公司正持续地精炼它的直接行销模式，并把这种模式运用到制造、销售及服务于个人电脑系统之中。公司致力于拓展这些内含在已经成为世界工业最有效的商业模式中的优越性。戴尔公司的首创精神包括把更多的产品销售、服务与支持输送到因特网上。因特网是一种最有效率的直接行销模式的形式，它为客户提供了更多的方便与效率，反过来也为戴尔公司赢得了便捷与效率。戴尔公司的服务集中于拥有为通常与潜在客户的计算解决，并且简化了通常与潜在客户的购买决定的系统。
通过把它的直接行销模式提升到更高的层次，通过因特网及具有附加值的服务，戴尔公司旨在继续以高增长率发展它的商业业绩。戴尔公司在未来仍有重要的机会来扩展它的全球业务，尤其是美国以外的业务，包括从家庭式个人电脑到企业产品，如，网络服务器及工作站。
目前，直销模式已为越来越多的公司所采用。究其原因就在于通过直销，商品被迅速、直接地送到顾客手中，方便了人们的生活，同时，直销在预订、送货上门和随心所欲的挑选、获得附加专业知识等方面，使顾客享受良好的售中、售后服务。可以说，省略第三者的直销是现代市场营销中使顾客成为企业的核心的最理想的模式之一。
二、服务以质为重是经营取胜的法宝
企业的经营始于服务。服务不是简单的量的叠加，而是内含着理念的一门艺术。掌握了这门艺术的CEO们，可以克服竞争者的价格优势，可以让小公司有能力向大企业挑战，可以建立顾客忠诚度，并持之有年。
1.与用户需求共舞是企业发展的方向顾客的需求往往是企业不断开拓、更新的坚强力量。
服务产品化，是成功企业服务的新趋势。
企业的天职是提供良好的产品与服务。按照以往的划分，制造业提供产品，服务业提供服务。但是，当今世界发展的一个明显趋势是制造业与服务业的混合。这种混合首先表现在企业既提供产品也提供服务，例如美国电话电报公司服务营业收入占总收入的一半以上（因而在传统划分中被列为服务业）。更重要的是产品与服务的密不可分性，例如国际商用机器公司（IBM）就公开表示自己不是电脑制造业，而是“提供全面服务的服务业”。美国《财富》杂志曾经每年分别评选世界500家最大的制造业企业和服务业企业。这种趋同的结果是，从1994年开始，《财富》杂志不再继续分别评选工业企业与服务企业，而是混合在一起评选了。
对于任何一个企业来说，如果它坚持自己只是严格地属于制造业或服务业，那么，它将面临着失去生存权利的危险。日本经济学家谷口优教授指出，21世纪将会出现一场“交易革命”，从生产到消费全面联接的“制售同盟”将会越来越普及，由制造业、批发商、零售业甚至于消费者等整体管道联接起来的企业运作概念和架构将会成为世界性的潮流。换句话说，制造业与服务业正在逐步加深相互依赖的关系，今后只有实行这种相互渗透的革新的企业才可能得到生存和发展。有的学者把这种趋势概括为“制造业的服务化与服务产业的机械化、自动化”。
同时，要将服务融于实际之中。
在产品设计阶段，必须充分考虑到消费者或用户的需要。一般来说，产品开发可以沿着这样一些线索展开：
1995年4月，Progressive网络公司（后改名为RealNetworks公司）开发出RealAudio的B版。该软件可在互联网上获得实时音频，使原本只有文本和图形的又聋又哑的互联网第一次有了活泼的声音。
此前，网上下载和播放音频的时间比是5∶1.也就是说听5分钟的广播，要整整下载25分钟，对网虫来说这纯粹是一项自虐。大多数人都避免在网上收听声音，他们认为“在网路上收听音乐就像是利用信鸽来传递广播一样。”不过Progressive使用流媒体技术，却使网络的音频壁垒从此瓦解。RealAudio只需每秒1KB的数据，14.4KBModem就可满足。但这也意味着CD级的声音必须压缩到176∶1的比率，否则必然损及质量。因此RealAudio的效果实在让人难以恭维。6个月后，RealAudio2.0发布，才能让人的耳朵轻松地接受。到1996年秋天RealAudio3.0发布，声音效果就足以与调频广播相媲美了。就像progressive公司首席执行官格拉泽在RealAudio第一次发表时所说的：所有的努力可将广播带入下一世纪，单就这项成就而言，足以造就Progressive的“进步”所在。
美国苹果电脑公司平均每周宣布一项新产品问世；意大利贝纳通服装公司大约每个月都要把它各个店铺的服装全部更换一次。
在新经济时代，越来越多的CEO们在为用户服务上开始强调如下几个方面的内涵：
（1）高专家预测，在未来的10～20年内，在生物工程、超导体、大规模集成电路、人工智能等领域可能会发生重大突破。同时，汽车、化工、建筑等传统产业也会由于引进新技术而发生巨大转变。因此，许多CEO所领导的企业纷纷创立自己的研究所。
（2）安全安全可靠是用户最基本的要求。日本汽车打入美国市场最初是将重点放在车身款式和车速上，后来则在安全性上大作文章，对用户提供巧妙的意外保护和过硬的安全保障。
（3）省1973年发生了中东石油危机，日本汽车公司推出了比传统汽车节省25%～30%汽油的汽车，使得其在美国市场的销售量急剧增加。
（4）个性化20世纪是大量生产、大量消费的时代。而今后的消费更加趋于个性化，生产也必须进行相应的改变。例如，“可口可乐”与“百事可乐”在美国市场上是2升一瓶，而在中国市场上却是1.25升一瓶；三洋电机公司往往为百货公司和办公大楼“量体裁衣”地生产大型空调；波音公司生产的777型客机可依客户要求在航程和内舱座位等方面做灵活配置；等等。