这种管理模式非常严谨，在项目高速拓展全国的过程中，公司随时可以指导、监督各地分公司进行管理、运作，由于集团公司的管理体系很完善，管理力度大，所以这样的模式非常适合高速发展的企业，它可以保证我们的任何项目在环节管理过程中都能有的放矢、有章可依。如果采用另外一种模式，即相对松散的分权制管理模式，分公司权力相对较大，集团公司在买地、规划等环节放权，这种模式的好处是集团公司比较省心，但如果分公司团队的经验、一把手的水平和能力跟不上，这个企业就会走弯路。所以，“紧密型集团化管理模式”不是随意的，而是集团领导经过深思熟虑才确定的，目的就是为了推进打造精品的经营战略，为各地分公司的发展壮大、管理战略和经营战略把关，避免各地分公司各自为政、有量无质。
恒大自成立之初，就不断研究、掌握房地产开发建设中的规律，在多年的开发建设中建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。比如在对外工程发包中，必须严格实施集中招投标，对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，恒大规定必须为行业龙头企业或十强企业。由于恒大全国项目建设的规模优势和诚信品牌，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了集中招投标的规模效益。在材料及设备采购方面，依靠全国统一的采购配送体系，直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本和仓储成本。所以，加强“紧密型集团化管理模式”的好处，一是企业决策不会出现重大的失误；二是成本控制也不会出现重大的失误；三是销售也不会走很大的弯路；四是产品品质都是统一的模型，不会出现很大问题。
建立“紧密型集团化管理模式”主要是为了达成三大“确保”：第一，确保每一个尚未成熟的地区分公司不走弯路、降低风险。第二，确保降低成本。第三，确保精品战略能够在每一个地区分公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国产品品质的领袖地位。目前，中国的房地产市场进入到新一轮的发展时期，新形势下，恒大地产集团将完成可持续发展，实现“三个一流”的宏伟目标。恒大必须进一步完善“紧密型集团化管理模式”的管理体系，充分整合和有效运用各种资源，卓有成效地推进项目开发、质量控制和成本控制，完成企业深层次的竞争体系的构建，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
“紧密型集团化管理模式”开创了恒大拓展全国的精品路线，这一管理模式已成为公司战略管理的重要环节，其全面实施标志着恒大经营战略进入到了新时期。
二、强化“紧密型集团化管理模式”，必须完善内部管理
过去的十余年，恒大经历了超常规、跨越式的发展，“恒大模式”创造了无数辉煌，但从更高的层面来看公司目前的管理情况，还有一些问题亟需厘清。虽然平时解决发现了不少小问题，但这种解决只是暂时的、局部的，不能彻底根治，这一点在部分地区分公司的管理上体现得尤为明显。许多地区分公司仍处于建立之初，一些细节管理还没能落实到位。所以，恒大必须进一步完善和强化企业内部管理，以独创的“紧密型集团化管理模式”创造良好的企业运营环境。
（一）集团化、集约化、扁平化管理的进一步加强
实施紧密型集团化管理模式是当前工作的重中之重。以集约化、规范化为内涵的“紧密型集团化管理模式”，通过整合资源、优化结构、垂直管理，推动恒大新一轮的跨越发展。下面对“紧密型集团化管理模式”做进一步阐述：
1人力资源管理
人才是所有生产资料中最重要的因素，保护、提升员工的能力和创造力就是保护恒大的生产力，实施集团化的人力资源管理就要彻底解决人才战略问题。
十余年来，恒大在探索企业人才队伍建设的过程中，形成和建立了一整套人才引入、用人标准、绩效考核等人才管理体系。集团人力资源中心负责对各地分公司的人事管理、劳动关系管理以及各类培训进行指导和监督。各地分公司的人力资源管理必须按照集团公司的要求和标准，以确保人才队伍的素质。
2资金财务管理
资金是企业的生命线和发展命脉，安全、规范、合理、科学地使用资金是集团稳健发展的重要保障。
“紧密型集团化管理模式”体现在公司财务和资金的管理模式上，统一执行集团的财务管理制度及资金计划。集团资金中心负责集团及各地分公司所有地产项目的资金计划管理、资金筹措、融资管理及资金统筹管理等工作。在资金财务管理上，集团实行统筹调配制度，集团资金中心和财务中心对各地分公司的资金使用严格把关，严格执行资金审批制度，并建立资金使用台账，保证各地分公司资金使用的安全和收支平衡。
3工程建设管理
为加强全国项目工程建设的管理工作，集团公司专门成立了管理中心，对全国地产项目的工程建设进行技术指导、监督及协调。
各地分公司必须按照集团制订的“国际精品标准”及工程建设流程，打造环节精品。重视生产和管理的精确化、细节化，固化精品流程，过程管理贯穿全局，并按集团制订的项目工程建设计划进行考核。在主体施工、园林环境、样板房交付、配套建设等各个阶段严格执行计划节点，杜绝盲目施工对产品品质、项目销售等方面带来的损失。
4成本控制管理
项目成本控制贯穿于项目开发的全过程，要有效地控制成本，就要在项目决策和实施的各个阶段采取措施，把成本控制的观念、手段渗透和运用到开发的各个环节中。
招投标环节在项目成本的控制中举足轻重，为强化招投标工作的集团化管理，集团及各地分公司在项目建设过程中的主要工程的招标组织及合同洽谈、签订的工作都由集团招投标中心统一管理，并确保从工程的质量、进度和造价方面减少支出，提高项目的收益率。例如在施工单位的选择上，集团招投标中心负责主体工程的招标工作，主体施工单位大部分为具备一级资质的中国龙头施工企业。
在施工材料设备上，集团公司已成立材料设备公司，各地分公司项目所需求的建筑设备、建筑装饰、水电安装等材料都采取统一采购、集中配送的模式，一方面从源头上保证了建筑材料的品质，另一方面可大幅降低材料成本。
5合同履约管理
“紧密型集团化管理模式”明确了集团及各地分公司的合同管理由集团设立的专属部门统一管理，并对各地分公司的合同管理工作进行监督、指导。特别是对各类合同的合法性、严密性和可行性进行法律监督。各地分公司要根据以往项目合同的签订经验总结出标准范本，按照管理制度中明确的合同签订、审批、归案备案的流程及管理权限，规范合同管理及履约。
6营销品牌管理
为加强项目营销的集团化管理，集团营销品牌中心将加强对各地分公司房地产项目的营销策划、市场调研、项目销售等工作的管理，并对各地分公司的营销工作进行监督、指导。
恒大营销品牌中心已出台了《恒大营销管理办法》和《恒大品牌管理办法》，形成了一套比较完善的项目营销管理体系，包括开盘工作计划、3D片的制作、影视片的拍摄制作、模型的制作、开盘营销策划方案、产品新闻发布会等。
各地分公司的营销工作应按照集团公司指定的标准，重点抓好广告公司选择、市场竞争和客户分析、项目卖点提炼、广告设计、卖点展示、媒体推广思路及计划、定价方案及策略、蓄客计划及开售策略、开盘活动等工作，所有的营销推广方案均须上报集团审批后方可执行。集团化的垂直管理，确保各地项目的营销工作有序进行、规范化运作以及全年经营指标的顺利完成。
（二）标准化建设的进一步巩固
随着公司规模的进一步扩大，要进一步推进“紧密型集团化管理模式”，标准管理赢在执行，这是企业规范化建设的重要一步。
管理模式要向标准化转变，如招投标、合同范本、材料规范等，就要通过把合同文本规范化来提高效率，减少不必要的环节对人力、物力造成的浪费。制订落实精品标准的规范和企业内部的管理制度，是恒大发展建设的一条重要经验，也是全面推进精品战略的重要指导原则。
在行业竞争日趋激烈的新形势下，精品标准和企业内部管理机制更要不断自我完善和发展，只有与时俱进才能保持蓬勃生机。在市场经济条件下，强化标准创新，提升产品的创新能力，必须实现产品在工业化之后的“精细化”。强化制度和标准的执行力度，保证建设资金安全，保障企业标准化建设工作的顺利推进。
（三）制度建设的进一步推进
制度是凝固的文化，文化是流动的制度。恒大用制度建设努力推进“紧密型集团化管理模式”，如制订标准化的格式合同、规范合同履约行为、保障企业的利益；进一步完善建筑材料的战略联盟，建立更加稳定、强大的供应产业链，固化现有的供应模式，在多方共赢的基础上降低采购和运营成本。
制度建设的科学规范体现在两个方面：一是管理体制的规范化。在管理体制上建立了现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约、规避风险。集团公司与各地分公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。二是经营决策的科学化。在决策体系上以明确的机构、科学的程序和充分的论证为框架，依托管理体制建立了三级决策执行体系。其中董事局是决策的最高层，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家构成，对企业的发展战略和重大投资进行科学分析和论证，为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并及时将操作过程中遇到的情况反馈给决策层，保证决策的规范化、制度化、科学化，确保决策得到全面、准确地执行。
（四）强化监督制约机制
为确保经营决策的有效执行，结合公司的产业特点和管理模式，按照计划管理、节点管理的特点，加强全国巡检工作，以“管理、监督”为手段，实施精品战略，创建国际品牌。加强集团系统的全面服务和管理监督，并不断在实践中摸索出一套健全的制度体系和控制流程，建立有效的监督机制，通过加强计划管理来强化员工的岗位责任。坚持定期和不定期考察相结合、定量和定性考核相结合的原则来实施岗位考核，逐步制定出一套切实可行的内部绩效考核方案。
强化监督制约机制必须依靠制度保障机制，恒大建立了现代化的管理制度和流程，在工作的每一个环节都有严格的操作规范，以制度来规范运作。就工程管理方面而言，恒大不仅出台了《工程建设计划管理与考核制度》、《工程建设质量管理与考核制度》等七大制度，而且每年都要组织专家进行讨论、修订和更新，以保证制度的科学指导性。
强化监督制约机制必须强调过程管理，“过程”是抓大放小，围绕核心进行。通过对过程的全面把握和对关键点的监督，以实现产品管理“零缺陷”的目标。
过程具备全面控制的功能，因此非常适合恒大大规模发展的需要，所以在销售、工程、财务、采购等重要环节，既重目标，更重落实，做到层层把关、严格监控。例如对于材料物资采购工作，恒大一贯实行独有的“三三制”模式：先由三组人员调查比价，分别提出三种方案，最后再综合比较，确定中标者。公开透明的运作，不仅降低了运营成本，更保证了产品原材料的品质。在工程施工过程中，恒大监理人员严格执行ISO9000国际质量体系，从建筑材料的物资采购、入库到施工现场的监督，再到工程验收都由专业人士按流程实施监控。在施工现场严格贯彻“工程监理旁站制度”，质量不符合规范者一律推倒重来。恒大还积极引进项目系统管理软件，应用计算机技术建立动态的项目实时监控网络，进一步提高目标计划的执行效率。
过程管理中每一环节的质量决定了整个流程的质量，而流程的质量又决定了业务模块的最终结果，因此，对过程的管理和控制非常重要。恒大人要形成“人人重视过程、关心企业发展，人人提高效率、关心效益”的浓厚企业文化氛围，为实现“三个一流”的宏伟目标而努力。
三、强化“紧密型集团化管理模式”，必须与时俱进
“紧密型集团化管理模式”要求既要将企业的基础工作常抓不懈，包括计划管理、目标管理、财务管理、招投标管理、成本控制管理、工程管理、采购配送管理等，又要在恒大从地区性公司向全国性集团化公司转变的过程中实现管理的与时俱进。继而出台了一系列的制度、规范，实现了管理模式的调整升级和管理架构的科学改善。
在“紧密型集团化管理模式”下，集合优势人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理、可持续竞争的目的。加大集团管理力度，可以避免各地分公司走弯路，杜绝管理漏洞，严格控制成本。但“紧密型集团化管理模式”终究只是一种管理手段，并非僵化固守的企业管理体系，不能简单地通过改变结构来完全实现柔性组织。在新形势下，恒大要实现持续、快速、稳健的发展，必须以与时俱进的思维不断审视管理制度和模式，不断保持更新和提升，以更加严谨的科学性助推企业向前发展。
采用“紧密型集团化管理模式”客观上要求恒大必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力，各管理职能部门的全体人员也必须与时俱进，不断提高管理素质和业务能力。
在瞬息万变的市场经济浪潮中，企业的组织结构、管理手段不是一成不变的，它应当随时根据市场和客户的需要实施动态的组织变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。“紧密型集团化管理模式”同样要求恒大在企业的高速运转过程中不断思考，并站在高屋建瓴的角度放眼全局、审时度势、不断创新，为公司打造精品、快速扩张奠定理论基础。在当前面向全国拓展的大环境下，全体恒大人务必以“质量树品牌，诚信立伟业”为宗旨，铭记企业精神及作风，以创新为动力，着力实施精品战略、塑造国际品牌，努力拼搏、开拓进取，为打造“百年房企”的宏伟目标而努力奋斗。