整个南京雨花物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令，发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端--“RF枪”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中移到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时。
在此过程中，所有指令都由系统发出，完全傻瓜式操作。甚至连货车司机都不用动脑筋，系统还会自动来计算配送的线路和车辆的搭配，同时考虑到用最少的时间和最低的油耗。司机们更乐意称其为“活地图”。这一切保证了苏宁敢于承诺：12小时之内送货到家。
通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与ERP上线前相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。
2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。
这就是我们所看到的“智慧苏宁”。正如白立新所说，它在三个方面做到了前所未有：
第一，几乎所有的事情都可以被感知；第二，几乎所有的事情都可以被连通；第三，当那么多事情被感知、被连通以后，产生海量数据之后，这些数据可以被洞察。可以通过信息系统的快速分析，可以洞察到数据背后的故事，以及故事背后的故事。因此我们看到，苏宁超越国美不是撞大运，不是偶然，不是没有理由。
四 苏宁：用加速度突破发展瓶颈
苏宁 云服务 易购 IT 电子商务 云技术
所有大企业的发展都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的两大难题的关键是科技创新。苏宁已经是一个大企业，未来苏宁还要发展得更大。
那么苏宁怎么解决这两大难题？
2011年6月19日，在“未来十年战略发展规划”新闻发布会上，苏宁宣布到2020年，收入总计将达到6800亿元人民币：实体店3500亿元，苏宁易购3000亿元，另有其他300亿元收入。这将成为真正的世界级企业！
能实现吗？在内生式增长的引擎的动力支撑下，苏宁前进的步伐十分稳健。但平稳之上，苏宁又给自己施加了一股力，自身的前行具备了更大的加速度。这股力来自于“云”层。这或许给家电连锁行业指明了新的方向。
2010年，“智慧苏宁”启动，张近东打造知识型苏宁的大幕正式拉开。通过不断优化信息、物流平台的基础，苏宁将对信息化数据进行深度挖掘和分析，与物流平台对接，将死的数据量化成以个人为中心的指令，从而形成系统的全智能化。
了解最前沿的技术，并与之接轨，是负责苏宁IT和信息化业务副总裁任峻最重要的工作之一。在苏宁的信息中心里，流程优化、项目管理、软件开发、应用支持一应俱全，但它的目的当然不是做成一个简单的IT公司。在流程优化部门，聚集着一批中国零售行业最专业的内部管理咨询顾问。各个部门的流程优化需求都会汇总到这些顾问那里，一旦经过分析认为合理，就进入立项。平均每年，苏宁会有200多个类似项目进行。
事实上，苏宁的信息中心，核心不在于开发，而是懂零售行业、懂企业管理，来研究需求、设计需求。任峻说：“苏宁未来10年的发展，一定会通过信息技术的运用，去实现企业转型。”
转型的核心，是建立起一个更加难以复制的核心竞争能力。
如今的苏宁，仅会员就有5000多万。但是，与顾客的接触仅仅是在购买、安装、维修上，如此而已。怎样能进一步挖掘顾客的潜力？苏宁已经把目光盯到了新技术的运用上。互联网时代下，网站、电话、手机、电视都会成为服务的窗口。但在任峻看来，这些渠道的变化仍只是浅层次的，它们提供了更大发展的可能性，但关键在于如何去运用。
“云服务”，是方向之一。苏宁正在酝酿建立一种面对家庭用户和中小企业客户的云服务，打算充当云技术的最好载体，通过集合各种网络服务内容，给顾客一站式的、多样化的选择。简单说，在未来，你从苏宁买来一台电脑，就一定不仅是个电脑终端，同时得到的，还有其无限宽广的内涵内容。
而对于中小企业用户，苏宁则希望，能利用自己内部的庞大管理能力，提供管理上的整体外包服务，让它们像苏宁的分公司那样，享受到共享式服务。
苏宁本身并不去研究所有的技术，但追求的是对技术的整合能力，以及将技术与实体经营结合。在他们看来，这才是真正的增值服务能力。
“有一天你有可能看到苏宁去做游戏，做什么都有可能，但是我们不是为了做游戏，而是为给客户提供一个服务，什么服务都可以提供。”任峻说。苏宁构建中的云服务主要由以下几个层次构成：
云技术。未来所有的服务都是基于互联网、智能终端的应用，云技术将作为苏宁云服务框架搭建的基础，将提供虚拟化、自动化、智能化的计算和存储，高度整合后台海量资源，灵活调度资源，实现对前端需求快速、灵活的响应。
云资源。在以云技术为支撑的基础之上，苏宁的各种资源--物流资源、人力资源、知识资源、财务资源、管理资源，通过云技术的存储和识别，形成相应的数据库，众多数据库的整合将汇聚成海量的云资源，形成一朵朵的“私有云”、“公有云”，对内外部用户提供各类功能和服务，实现超级共享。
云平台。广泛而海量的云资源经过专门的设计和组合，构建涵盖面向供应商的B2B平台、面向消费者的B2C平台、面向员工的ERP平台在内的无限广阔的广义电子商务云平台，一端链接着无限的资源，一端链接着广阔的客户。
云产品。依托于云技术、云资源和云平台，苏宁将有能力为供应商、消费者和员工分别提供供应云、消费云和管理云的丰富产品。
供应云。通过B2B系统数据对接，实现双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的电子化对接；通过SCM、ECR、CPFR等服务，建立高效的工作流，缩短产品流转周期，加快生产和流通，提高整体零售市场的水平；通过供应链融资服务，使得有限的资金得以更有效的使用，提升资本资源在整个社会产业链中的周转效率。
消费云。高效购物解决方案：科技购物、便捷支付、物流监控；智能家居解决方案：家电控制、环境监控及控制、安放监控；生活方式解决方案：娱乐中心、办公中心、通信中心、金融理财方案、人文社区交互平台。企业基础办公解决方案：基础办公环境、电脑打印设备、文具耗材、产品基础维护；企业基础IT解决方案：包括邮件、传真、通讯、视频、IT安全、在线系统功能的应用集成服务；企业基础管理解决方案：员工后勤服务、供应链执行服务、财务核算服务、知识培训服务、一定程度的金融服务。通过以上面向中小企业的推广，苏宁将自己的产品整合能力、管理技术、知识积累向全社会进行传递，同时有利于中小企业专注于主业、提升竞争力。
管理云。提供统一的流程服务、数据服务：共享服务管理，风险集中管控，作业标准统一，海量数据分析，趋势预警，调整政策制度；提供移动办法和知识共享服务：移动OA、融合通讯、知识沉淀、解决方案的共享；提供管理提升服务：职业生涯、能力模型、在线学习。
“云”，是苏宁发展中赖以支撑的强大的管理后台，最终将对苏宁在全球化发展过程中遇到的两个难题，提供有效的解决方案。
“2020年，苏宁易购的销售额将达到3000亿元！”这是一个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划。它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。
这个计划来自于苏宁易购两年来狂飙式的增长。
自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。2011年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。这样的增长速度的确令人瞠目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力，他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，还组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”易购常务副总经理李斌说。
为什么这样说？因为目前网购市场扩容迅速，同时易购优势明显，它依托苏宁强大的品牌、旗舰店形象、苏宁大规模采购的低成本、强大的资金实力，具有单纯网购企业无法比拟的优势，而且苏宁每一个物流中心和店面，都是易购的配送中心，正是发展的好时机。
这种整合线上线下资源的“实体+网络”电子商务商业模式，未来前景值得期待。
第二、GE中国：新瓶旧酒与旧瓶新酒
瓶颈：外资与本土企业成长迅速，竞争更趋激烈 。