避免小孩子撕不开也是创新
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人们的印象中，研发部门往往着眼于产品性能等指标，而宝洁公司则坚持“360度创新”理念。“在宝洁，发明不等于创新。只有产品到达消费者手中，而且消费者甘愿用血汗钱买下产品，发明才成为创新。消费者想要什么，我们就进行那个方面的创新，从最初的酝酿创新到最终的上市促销。我们所专注的不仅仅是令消费者感到愉悦，同时还包括如何令产品更有生命力、令广告更生动，使消费者不由自主地想买我们的产品，并且不断地用下去。创新是我们成长的源泉，是我们实现深入并改善生活诺言的过程。我们尽力做到让创新机制化、可信赖且可重复。”正如宝洁公司全球首席技术官布鲁斯·布朗【Bruce Brown】所指出的，宝洁公司的研发创新流程涉及方方面面，从产品性能的相应技术到产品的外观包装，到产品的广告设计，都离不开研发中心的积极参与。
北京宝洁技术有限公司的英文名称是Innovation Center【创新中心】。朱健文解释说：“我们定义创新的视野比较开阔，创新是多方面的，技术进步是创新，工艺上的改良也是创新。跟消费者更好地交流，让消费者能够明白产品的特性，是另一种创新。如果某个品牌和产品不能够与消费者很好交流，那么就算产品质量再好，消费者也不能知道。”
要做到“360度创新”，从根本上讲就是要在产品研发的每个环节都时刻保持对消费者的关注。产品的研发创新在宝洁公司被定义为三个层面，一是微调式创新，主要针对消费者的不同喜好设计产品；二是成本创新，即在原有技术的基础上，进行成本优化；三是颠覆性技术创新。
“我们在中国到底是怎么做研发创新的呢？”朱健文说，“最初，研发人员负责把美国或其他市场的成熟技术通过工艺改良引入中国市场。那时候产品的研发方向是怎么可以提供适合中国消费者的产品。还有比如说怎么把原材料本土化，在产品的质量、功能不变的情况下，成本更低。1996年，售价偏高的佳洁士进入中国市场遭遇水土不服，中国研发团队经过努力推出的降低牙膏制造成本的创新技术为佳洁士赢得了3%的市场份额，打开了市场。在接下来的几年中，佳洁士把深入了解消费者需求作为一切研发生产的出发点，一系列的本土化研发让佳洁士在国内牙膏市场所占份额迅速增长。佳洁士研发团队的创新主要就是集中于成本创新与微调式创新。如今我们在中国的500多名研发人员来自约20个国家，而且增加了很多研发领域，研发能力在不断提高，在中国首创的多项突破性技术创新成果已被推广到全球其他市场。”
从产品的研发概念到实施，围绕消费者需求的创新贯穿于宝洁公司运营的每一个步骤中。比如，通过在商场对消费者选购商品进行观察，宝洁公司的研发人员发现产品包装对于传递产品信息、吸引消费者购买有很大的影响作用。因此，宝洁公司研发中心提高了对产品包装的重视程度，包括包装的软硬、颜色、大小、降低能耗和避免污染，避免老人拿不动，避免小孩子撕不开，从消费者角度了解什么是重要的、什么是必要的，最终转化为包装技术参数，在实验室里模拟测试，甚至跨部门合作研发。
此外，在产品的广告创作环节，宝洁公司研发中心也要提供重要的支持。因为宝洁公司的研发人员坚信：广告要说明产品的用途，就要有相关的技术数据表明广告所言非虚。宝洁公司的一位研发经理说：“我们的广告不能胡说八道，要有科学的根据，用通俗易懂、简单明了的方式为消费者接受，这也是一种创新。”
一个多世纪以来，宝洁公司正是通过“360度创新”，确立了自己的竞争优势。不过，即使作为一家成功的企业，宝洁公司推出的一些产品也会失利。布鲁斯·布朗对此表示：“这是我们把成功的门槛定得过低造成的。如果我们专注于把消费者当作老板的话，对每个环节改进和完善都能马到成功。我们还意识到，未来还会有各种各样的失败，因此我们会早做准备，及时应对，把损失减小到最低。”
消费者才是老板！
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如果宝洁公司要列出自己在2010年的发展大事记，那么8月18日一定会被列入其中。北京宝洁技术有限公司新址在顺义天竺工业园正式投入使用。在一个临时搭建起来的会议厅里，数百位宝洁员工齐声高呼“Good morning”，向宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官麦睿博(Robert A. McDonald)问好。
麦睿博踱着小步走向舞台中央致辞，他手中没有演讲稿，说话掷地有声，举手投足间透出一股军人气质。毕业于西点军校并在美国第82空降师服役5年的麦睿博，30年来在宝洁公司从一名普通的香皂品牌助理，成长为这个拥有790亿美元规模和170多年历史的跨国公司的CEO，他拥有在全球范围内涉及品牌建设、市场拓展、全球业务部门以及全球职能部门丰富的工作和领导经验。
“北京宝洁技术有限公司新址开幕是宝洁全球和宝洁中国发展史上的重大事件。宝洁公司的宗旨是‘亲近生活，美化生活’。我们以宗旨为驱动的发展战略是以更加全面的方式在世界上更多地区，亲近和美化更多消费者的生活。创新是我们实现这一宗旨的基础和根本保证。”麦睿博说，自从宝洁公司在中国运营的第一天起，至今已经创造出多项“世界第一”。“如果没有北京技术中心的产品研发创新，宝洁在中国就取得不了那么多的创新成果。”
其实早在1988年进入中国市场时，宝洁公司就在广州设立了技术研发部门，但规模不大，有二三十人。1998年，宝洁公司将自己在广州的技术研发部门北迁至清华科技园，更名为北京宝洁技术有限公司。如今依靠更加先进的设施和更加紧密的协作，迁入新址的北京宝洁技术有限公司将为亚洲乃至全球的宝洁公司业务提供支持，致力于洞察新兴市场消费者需求，推动技术进步，尤其关注织物护理、美容美发、口腔护理、女性护理、婴儿护理、零食等领域的产品研发与创新，让更多消费者使用自己的产品，“美化生活”。
作为世界最大的日用消费品公司之一，宝洁公司在160多个国家和地区经营着300多个品牌的产品。目前，宝洁公司旗下价值为10亿美元的品牌多达23个。在这些拥有极高商业价值的品牌背后，作为宝洁公司发展规划的核心，长期、广泛、可靠的创新能力是促使其持续发展的不竭源泉。宝洁公司的创新既体现为品牌创新，更体现为技术研发领域的不断突破。对于一贯以研发为生命线的宝洁公司来说，产品创新才是其品牌成功的保障，更是其赢得市场领先地位的主导力量。
“消费者是老板”，这是北京宝洁技术有限公司新址一楼大厅墙壁上的一句话。这个大厅以宝洁公司前任CEO的名字命名为雷富礼厅。在为宝洁公司工作的30多年里，“消费者是老板”是雷富礼的口头禅。在雷富礼厅的大屏幕上，精神矍铄的雷富礼说：“在过去的几年里，我把全部的热情放在消费者和创新上。在宝洁公司，这两种要素是很自然地相互依存的。我们是否能只依靠其中一个就取得成功？答案毋庸置疑是不能的。”
从研发角度看，宝洁公司之所以能够广泛地进行产品创新并取得成功，就在于研发人员将消费者视为产品创新的共同参与者。“一般来说，很多公司通常会购买研发机构的市场数据，包括市场份额、营销网点和消费者主要习惯等定量数据，我们也会购买。但对于研发，定量的数据绝对不够。”宝洁公司中国研发总裁朱健文强调说，“宝洁的研发创新以消费者为本，研发工作从消费者入手，尽量更好地满足他们不断变化的需求。”
如今在全球68亿人口中，宝洁公司的客户至少为40亿，但其依然“不知足”，麦睿博提出要在5年内为宝洁公司再增加10亿客户—平均每天增加54.8万人。显然，只有让消费者的各种需求渗透到研发、生产、销售、推广等整个价值链条中，才能以发酵效应确保宝洁“决胜于终端”。就中国市场来说，消费群体从高端到低端，从城市到农村，几乎包括了全球很多国家的消费状况，并且中国经济高速增长以及由此带来的消费结构变化，让每一个层次的消费需求都随之上扬。朱健文说：“中国的高端消费群引领全球研发的趋向。我们以消费者为中心的研发创新方向一直不会变。”
设立于北京宝洁技术有限公司新址里的“消费者之家”，是其研发人员与消费者密切交流的一个地方。红墙，灰瓦，完全按照普通百姓的家庭进行布置，从茶几、沙发到橱柜、洗衣机、梳妆台、浴室一应俱全，按照收入、性别、年龄等条件挑选的消费者应邀到这里生活，洗澡、刷牙、洗衣服等，体验宝洁公司的产品，而北京宝洁技术有限公司的研发人员通过观察、分析消费者的使用习惯、喜好，揭示他们深层次的需求，以此作为产品研发和创意的重要来源。
“研发人员为什么要和消费者接触和交流？不同的消费者交谈的方式都不一样。研发人员以专业交流方式针对不同的调查受众，能更多、更准确地挖掘和总结消费者的核心需求，这是我们的竞争优势之一。”朱健文说，“研发部门与市场部门是宝洁最有竞争力的两个部门，科研人员与市场调研人员通常会一道开动脑筋，想出一系列别出心裁的调研方法并走到消费者中间，观察他们的生活，与他们一同体验产品使用的每一个环节，和他们探讨产品的改进空间，将消费者变成研发创新过程中的主动参与者。”
无论是邀请消费者走进“消费者之家”，还是研发人员对消费者的“家访”，以全方位沟通作为创意的起点，用来自于消费者的创意满足消费者的需求，使宝洁公司的研发部门有了创新的动力，进而采用精确的配方和技术手段，适时推出满足消费者需要的产品。
登录一个网站，就有可能与宝洁合作
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在总结宝洁的成功经验时，宝洁前任CEO雷富礼【A·G·Lafley】说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”
2009年3月26日，宝洁【中国】启动“联系+发展”中文网站，开列了它的创新需求清单，在中国广泛寻找创新资产合作伙伴。宝洁【中国】表示，无论是企业、研究机构还是普通消费者，只要拥有适合宝洁的创新产品、技术、商业模式、商标、包装及设计，或者正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录宝洁“联系+发展”中文网站，就有可能与宝洁合作，共同创造更大的经济效益。
在“联系+发展”中文网站正式启动100天之际，宝洁【中国】举办了一场庆祝活动。宝洁大中华区“联系+发展”部门经理金浩芳介绍说，“在过去的100天里，宝洁‘联系+发展’中文网站的注册访问量超过2万，将近150个机构或个人希望成为宝洁的创新合作伙伴，他们通过网站向宝洁提交了创新方案，这些方案涉及产品、技术、商业模式、商标、包装及设计等，其中一项很有希望达成业务合作，“这是宝洁全球‘联系+发展’史上创造的新纪录”。
任何一个企业要想保持竞争力，拥有一流的增长力至关重要，而创新则是增长力的引擎。然而仅仅依靠企业内部创新—由自己的研发机构开发新产品和服务，势必会造成创新停滞。相关数据表明，企业的研发能力会随着创新预算的攀升而下降。至于更好的创新模式，则要打破企业樊篱，进行开放式的群体协作。
在激烈的市场竞争中，宝洁发现自己的创新能力并不比任何企业强，“我们所擅长的只是将新的品牌与产品送达至消费者”。于是，2000年雷富礼提出了“开放式创新”战略，要把自家篱笆外的创新果实摘到手中。在他的支持下，宝洁在其研发部门内部成立了“联系+发展”部门，将宝洁的“研发”【Research＆Develop】扩展为“联发”【Connect＆Develop】。所谓“联发”是指宝洁要与外部创新人员广泛建立联系，在创新资产或是发展方案方面进行合作，创造最大的价值。此举意味着宝洁打开了公司的围墙，将宝洁员工与非宝洁员工连结在一起，借助集体的智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。
在创建“联系+发展”网站以前，宝洁主要通过中介网站寻找各种创新资源。开发2.0版“创意集市”——“联系+发展”网站则是宝洁实施“开放式创新”战略的关键一环。宝洁表示：“这会让外界更容易和宝洁联系起来，从而使我们能够成为外界发明者的首选合作伙伴。”2007年10月，“联系+发展”网站英文版上线。在随后的18个月里，这家网站收到了3700多个创新方案，而来自中国的创新方案仅为24个，语言差异构成了一个障碍，这也是宝洁设立“联系+发展”中文网站的初衷。“宝洁试图通过此网站搭建一个桥梁，帮助中国中小企业将创新成果转化为市场效益。”事实上，宝洁对亚洲的定位不仅仅是一个重要的消费市场，同时也是创新成果的发源地。因此，宝洁启动当地语言的“联系+发展”网站势在必行。
与“联系+发展”中文网站同时启动的还有日文网站。目前，宝洁在亚洲的印度、日本和中国设有研发机构。宝洁在印度使用英文网站，而其中文和日文网站则是将英文网站的内容翻译过来。在日本，宝洁侧重于寻找现成的产品进行合作，继而推广到其他国家；在印度，宝洁看重其在IT技术和科研上的领先水平，致力于解决最有挑战性的技术问题；而在制造业大国的中国，宝洁关注的重点为工艺流程创新、制造创新。
为了让创新资产拥有者更好地了解宝洁的需要，也让宝洁更便捷地了解他们的需求，宝洁对“联系+发展”中文网站界面进行了优化，页面添加了“帮助中心”和“留言板”功能，使用起来更加便捷。宝洁升级优化“联系+发展”中文网站的重要指导思想是要将其打造成中国式创新门户，吸引更多的中小企业、科研院校和个人创新专利的所有者与宝洁合作，共同发展。宝洁公司大中华区“联系+发展”部门经理金浩芳说：“我们希望，利用这个合作创造价值的平台，可以为中国创新市场带来更多的机遇。”
宝洁广告：策略比创意更重要
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