宝洁营销，和你知道的不一样
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现在研究营销的人，大都把宝洁描绘得极其神秘，颇有点儿地球人看UFO的意思。相当多的人大谈宝洁的成功战略和执行之道，一会儿是宝洁的品牌管理，一会儿是宝洁的渠道掌控，虽然自己一天也没有在宝洁工作过。
十几年前，我刚到宝洁时，情况可不是这样，我们中的很多人都在等待宝洁赌博的结果。我第一天到宝洁，惊讶地发现，原来这家著名跨国公司的生意就靠两种人在支撑着：一种人就是大学应届毕业生，他们毫无营销经验，更缺乏处世经验；另一种人就是外方管理人员，他们对中国更是不甚了解。那时，从客户那里收款都还没有明确列入销售部的工作范围，销售部员工的工作目标就是一个字：卖！卖！卖！我一个人背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连我都不能相信的小店中……直到客户求着我要货。后来，在大型终端逐渐当道的日子里，我带头推出了品类管理，帮助商店剔除过多低效品种，同时扩大我们产品的货架，用我们自己当时都不是十分清楚的店面效果理论，朝着连我们自己都不太相信的目标前进……经过这么多年，我始终认为，宝洁在中国缔造营销王国的实践，和我看到的许多评论文章真的不一样。我认为，宝洁的做法是对“明确的战略＋优秀的执行”的最好诠释。
我想以我的真实经历，谈谈宝洁营销实践的一些过人之处，以帮助今天的营销管理者思考如下三个问题：宝洁为什么成功？中国企业的营销陷阱在哪里？营销顾问应该干什么？
宝洁为什么成功
【一】最直接的生意管理和客户管理思考方法
正是在西方思想的指导下，宝洁任何营销计划的起点都是非常直接的。那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。
【二】宝洁的战略规划
宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样说服客户？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？
至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。
【三】宝洁的操作规范化和领先性
上述所说的“战略”，宝洁每年都不会变，而其在操作层面的推进，才是其核心竞争力之所在。请问，那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商会不请客呢？又有哪个厂家真正花费精力和金钱，帮助经销商一点一点建立库存管理系统，让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢？有谁会每天带着经销商的销售代表，一家店一家店地去谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商大谈特谈“未来的美妙前景”呢？很多人都说宝洁的牌子大，所以好做。如果你在宝洁见到过如下场景：宝洁的销售人员在认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容……你的想法就会改变。
上面所说的是宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服了。宝洁是从几年前开始实施品类管理的，当时只有国外的一些经验可供参考，但宝洁人边实践边学习，最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。
宝洁人的特点
宝洁人有着共同的特点，他们充满自信，喜欢分析数据，喜欢看到具体的行动方案;他们在表述事物时有着严格的格式，他们在与客户沟通时会让人觉得有一点“不通情达理”；但是他们也会虚心听取你的意见，同时他们强调团队的作用……其实，宝洁的员工也是非常普通的人，他们在吃午饭时也会相互抱怨公司的待遇，他们也玩政治，老板也不是绝对民主……
但是，宝洁人可以很快地成长为各方面的专业人才，他们熟知每个操作环节的细节，他们是各自领域的专家，不是简单完成上面下达任务的执行者，他们思考所在区域的“执行策略”，深刻地影响着每个客户。宝洁的人没有直接的生意量的压力，但是公司明确的铺市率和店内占有率战略，促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力，这就是“如何将每家店都变成宝洁的天下”。
【一】宝洁与客户的共同生意计划【JBP】
JBP【Joint Business Plan】，即生产商与客户的共同生意计划体系，集中体现了宝洁对渠道的掌控。在宝洁的营销管理实践中，客户完全跟着宝洁的计划走，针对各级零售店，双方共同计划：到底要新覆盖多少店，每层级零售店扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入……如果是针对KA店的JBP，更是可以细化到全年的促销规划、新品规划，零售基金的使用和有效性预测，库存和供货安排，以及根据消费者调研做出的货架建议……
【二】宝洁的营销信息管理
记得在一位客户老总的办公室里发现了一个标语：数据和事实是决策的依据。刚到宝洁时，我还是习惯“观察型思考”，而不是“分析型思考”，对很多问题的理解还是“这不是明摆着吗”？到后来才知道，如果没有数据，决策的失误会有多大。宝洁已经建立了利用先进信息技术搜集和分析渠道营销数据的系统，可以借此深入了解经销商【宝洁叫分销商】和零售终端的主要指标变化，从而出台下一步行动方案。
教你认识中国的营销陷阱
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在我看来，中国很多企业的营销问题，根本不在于观念不领先，而在于行为不落地。中国企业的出路，从根本上说，也不在于扩大规模和勇争第一。你可以不做第一，但是你一定要游刃有余地获得应得的利益。
我在上面谈到了宝洁的营销手法，现在，我想简单地谈论一下中国企业的营销陷阱，两相比较，希望引起大家的思考。
特点之一：一朝天子一朝臣
其实，营销就是要提高铺市率和店内占有率，宝洁的策略就是要把这两点细化成为越来越好的执行方案。可是到了中国企业这里，不知为何这个基本点总是在不停地变化。不要认为宝洁的计划有多么“长远”，宝洁的口号是“永远狠抓基本功”，或者叫作“Back to Fundamentals”。在宝洁工作时，我们的任务就是如何在完成短期销量的同时，建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系，很难想像这个根本点会经常摆动。
特点之二：窍门营销
营销中哪里有什么窍门？指望一两个策划占领市场的想法是根本靠不住的。其实，营销就是一套体系，有计划、有实施这一计划的组织、有实施这一计划的流程、有分析、有改进，不可能有其他更加简单的方法。记得我曾经帮助一个客户，客户问我明年的增长会有多少，我说我们一定要超过行业增长率，这就意味着我们要从铺市率和KA店内的资源占有上超过几个对手。
特色之三：“我用死他”
为什么我花上百万元请来了营销总监，销量还是上不去？立刻给我炒掉，换个人来。我说，连足球都要11个人来踢，你这么大的摊子压在一个人头上，能行吗？人可以换，可是你的生意已经蒙受巨大损失了，这又岂是扣罚某个人的工资可以弥补的？
告诉你两个基本点，你只要做好了，就可以彻底改变这种状况。第一，不要把你的营销总监看成“抢劫者”，而要看成是“领导者”，其任务是制定全国实施方案，来提升铺市率和卖场店内的表现，并将此意图全面传递给组织中的每个人。第二，培训培训再培训。有的老板竟然说：“我培训好一个人，可他走掉了我怎么办？”我说，你要是能够保证每个人都是冲着你的培训到你的公司里来，你必然会发财。当然，培训的计划要根据企业生意量的大小来量身定做，并不是要让大家一味地盲目投入。
特色之四：“我最关心客户”
客户为什么要和我们做生意？我们给了客户什么？客户凭什么对我们要有“忠诚度”？这些问题其实很多企业并不明白。
我所看到的情况是，有一些客户明明一直不能达标，但是却稳如泰山；另外一些客户只是因为与厂方的生意观点有分歧，就被“双开”。对此，我只能说，这表明我们并没有关心客户的利益。
宝洁是怎么做的呢？虽然客户一直对其利润率不甚满意，但却认为宝洁提升了其日常管理效率，使其能够更加稳定地长期赚钱。
我想提请老板注意的问题是：在你的企业发展的现阶段，你应该更加关心客户，为此，你应该知道你提供给经销商的利润率和对经销商系统建设投入的平衡点在哪里。有一点我是肯定不会同意的，那就是完全倾向于利润率。因为你的产品随着市场占有率的提升，利润率是很难保住的，一旦如此，你就无法长远保证经销商对你的忠诚度，反过来，这也就直接干扰了你长久赚钱的基础。
营销顾问该干什么
谁来帮助企业做大呢？当然，除了职业经理人以外，营销顾问也是一支可以考虑的力量。但是，这一行业非常混乱，因为营销的知识谁都知道一点，这就导致了滥竽充数，鱼龙混杂。在这样的背景下，企业就要充分明白自己到底需要什么样的顾问，这些顾问应该具备哪些专业素养，他们的实践经验适不适合自己。
专家，教授，学者，博导……面对这些人，你该怎样使用，用在什么地方呢？一个企业最终是要创造效益的，这个效益不是直接由理论产生的，正确的理论如果不能让企业的各级人员掌握，又有什么实用价值？我所观察到的咨询行业，目前最大的问题就是“专家能够影响老板，但却无法影响企业中的实际操作者”。请问，一个人连自己都没有亲自和卖场谈判过，他又如何影响到企业中的KA管理人员？案例分析是理论研究，案例分析解决不了企业的全部问题。但是，有经验的人会告诉你案例深层次的“基础操作”是什么。
操作是唯一的解决方案
营销顾问应该帮助企业制定具体的提升铺市率和店内表现的行动计划，并且有能力建立相应的管理系统并在企业内部实施。这就赋予了营销管理顾问以下几个主要工作任务：
设立工作目标。不要企图给企业什么突破性的营销诀窍，因为那根本就不存在。营销管理顾问的任务是教会客户做营销，而不是策划什么惊天动地的营销方案。
制定脚踏实地的计划。不要对企业说“你的产品店内表现不好”。你要做的事，就是和企业一起，弄清楚以下问题：正确的标准是什么？哪里做得不好？要使产品有良好的店内表现，应该从哪些环节开始？要配合什么样的资源投入？不要把这些工作当成企业的事，与你无关。企业的工作，有时就是需要外部力量的介入，才能真正办好。
为企业培训人员。要想影响到相关操作者，你只有和他们一起去完成相关工作。在共同工作时，你要观察他们是如何操作的，他们在操作中欠缺哪些知识和能力，从而有针对性地对他们进行培训。
“得到的命令就是卖！卖！卖！”
【标签】宝洁 管理 丝宝 终端 渠道 营销
春寒料峭的上海，施贵宝制药公司全国30多名中层以上销售经理正在仔细聆听孔雷对他们进行终端渠道管理的培训。由于课程精彩，在学员们的不停发问下，原来本应6点完毕的课程一拖再拖，直到晚上7点才结束。
孔雷的身份是广州优识资讯系统公司的CEO，该公司的业务涵盖营销培训、管理咨询和信息服务三大部分。1991年，大学刚毕业的孔雷是宝洁在中国战场上攻城略地的一个小兵；1999年，晋升“中级军衔”的孔雷担任中国宝洁整个洗发水业务的全国销售经理，并开拓了品类管理的先河；2001年，孔雷以当时中国本土职业经理人最高职位从宝洁退役，创办了优识咨询系统公司。孔雷承认，10年宝洁经历，给他的职业生涯留下了深深的烙印。
“我们这批人身上，应该承载着所谓宝洁基因。这种基因大部分可以被我们复制下去，像施贵宝这样的外资公司也好，民营、国有企业也好，都应该是这种基因传承的受益者。”孔雷说着，不期然将自己的思绪引回到那个记忆中戎马倥偬的年代。
闪电战、攻坚战和狙击战
在孔雷的印象中，宝洁10年的从业经历大致可以划分为闪电战、攻坚战和狙击战3个阶段。
1991年，清华大学刚毕业的孔雷来到宝洁，对跨国公司满腔的憧憬变成了错愕：一批对中国情况不甚了了的外国经理，领着一群毫无营销经验的大学应届毕业生，准备向中国老百姓卖20多块钱一瓶的洗发水。
“我觉得这有点像是赌博，”孔雷说，“当时我们得到的命令就是卖！卖！卖！”带着一丝迷惘，凭着年轻人的热情和冲动，孔雷们背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连他们自己都不能相信的小店中。
1991年至1997年，宝洁在中国划分了各级销售区域，每个销售区域就是采用这种快速渗透的闪电战术，使宝洁的销售状况达到了前所未有的成功，实现了所谓的宝洁神话。闪电战的结果，是宝洁的铺货率达到一个压倒所有竞争对手的高度。
1997年之后，大卖场、连锁便利店等大型终端零售业态逐渐当道。已经升任宝洁洗发水业务全国销售经理的孔雷带头在本部门推出了品类管理，将宝洁在中国的策略引入了攻坚战阶段。品类管理，就是在横向的区域销售建制之上，加上一条纵向的业务销售建制，使得宝洁的销售管理变成一个更为精细的矩阵式结构。“同区域销售盯准代理批发环节不一样，品类管理瞄准的目标是一个一个大的零售终端，直接协助目标客户对其终端陈列的货架空间进行管理。”孔雷说。当时孔雷的工作主要是帮助零售终端剔除过多低效品种，同时扩大宝洁产品的货架空间。“在西方，品类管理很容易，因为每个大型连锁零售终端都有十分完备的销售信息系统，哪些产品好卖，哪些产品不好卖，一目了然；而在中国，由于这些信息系统并不存在，因而照搬西方那一套显然不可行。”孔雷说。