松下幸之助在他的一本书中写道：到了结婚年龄，有许多父母就得把女儿嫁出。眼看着从小就费尽心血养育长大的可爱的女儿，已经成年而将自立，在他们心中，必然有不愿女儿离开的寂寞感，有愿她得到新姻亲的喜悦，以及但愿她永远幸福之类的感触交织在一起。在女儿出嫁之后，则会随时关心她婚后的生活是否美满。他们担心，是否对方的家人会喜欢她？女儿是否精神饱满地做事？这大概就是一般父母的心态。话锋一转，松下幸之助又谈起做买卖：对买卖来说也是一样，每天经手的商品，就像自己多年来费尽心血养育的女儿。顾客购买商品，就等于娶了自己的女儿，因此商品与顾客之间，就成了姻亲，如果能这样，那么自然就会关心顾客的需要，会重视商品是否合顾客的心意。因此，必然会对出售的商品产生关切，例如会想到：顾客使用后是否觉得满意？到底有没有发生故障，甚至我既然到了这儿附近，干脆就去听听他们的意见吧这种跟嫁了女儿，还依依不舍的心情是一样的。他接着写道：如果每天都能抱着这种态度做买卖，就能跟顾客建立超越买卖关系的相互信赖感。一旦达到这种程度，必会受到顾客的欢迎，进而使生意日益兴隆。
松下幸之助这一番话，体现了强烈的公共关系意识。企业要有良好的公共关系，必须与顾客建立一种永久而又稳定的关系，这需要企业经营者在对顾客服务活动的各个环节包括售前、售中、售后的各个环节中均能注入真诚、服务、合作、尊重等公共关系职业意识，并对顾客关系的处理作为企业组织公共关系的一项最经常性的工作来抓，尤其是在商品销售出之后。在许多情况下，一般的企业或商店都对售前、售中服务做得较好，而商品一经售出，就冷淡或是忽略许多。甚至有些商店打出货物一经售出，概不退换的招牌，实际上是对顾客的不负责，也同时体现了商店或生产该产品的企业对自己的产品不自信、不爱护。
3、用情感维系良好的合作关系
在处理与提供原材料和能源的供应商、产品的分销商及竞争对手之间的关系时，也必须注重用情感投资这一手段，以期建立与他们良好的合作关系。
第一，与供应商的关系。
俗话说兵马未到粮草先行。企业生产不能没有粮草，特别是一些中游产业和下游产业的企业，更离不开上游产业的供应。当然，属于上游产业的企业本身，也需要有一个供应关系。因此，搞好与供应单位的关系，是企业经营管理中不可忽视的重要方面。
供应关系，是指企业与能向其提供生产、经营活动之必需的能源（包括燃油、燃煤和电力等）、原材料以及零部件的有关企业的关系。供应关系，不仅反映了一方是能源、原材料和零部件的供应者，另一方也是能源、原材料和零部件的消费者，而且它也反映了供应和被供应双方交换关系确立中的社会资源的投向及其能源、原材料的配备情况。事实上，在社会再生产中，社会资源（包括劳动力、能源、原材料、土地等）总是由经济规律和政府动用的行政干预交互作用来调节其投向并进行合理配置的。但是，在社会总资源的动态平衡的构架中，企业总是以各自不同的质量和生产经营能力来争取在这个总构架中尽力占有重要的位置，以便更多地获得资源的分配份额，产生更大的社会经济效益。当然，这种努力的前提是：供应商情愿将自己所拥有的东西提供给需求企业。这样，同供应者的关系，在客观上就会直接影响到被供应者获得资源的份额和质量，进而影响到企业能否实现其经济利益的可能性。因此，企业与供应商的关系，是关系到企业生产活动能否正常进行的重大问题。由此可见，良好的供应关系，是企业生产的有力保证。
能源，对企业的作用，就如同生命体中的血液一样重要，是保证企业生产正常运转不可缺少的动力。它的特征是连续性和应变性。连续性，即能源的供应，要源源不断，不可稍事停顿。应变性，即当生产规模扩大时，要求能源供应能相应跟上，当生产规模缩小时，能源供应也要相应放缓。然而，对于企业来说，能源是不宜大量储存的。因为煤的储存需要广大的空间场地，石油的储存更需要专门的设备和技术，而电则更是无法储存的。这就会对企业产生一个困难：一方面企业需要获得对能源要求的应变自由权，另一方面应变的控制权又不在生产者手中，这就从客观上要求企业加强同能源供应机构的关系，只有建立了良好的能源供应关系，企业才能获得使用能源的相对自由。
原材料，对于企业生产来说，就如同粮食对人的作用一样重要。企业如果没有原材料就不能进行生产活动，就不能实现物化劳动的转移，也就出不了产品。对于像旅馆那样的服务性企业，它的原材料就是向顾客提供优质服务的内核--物质商品。如饮料、食品、客房家具以及各种车辆等。对于商业企业，它的原材料就是各种商品。没有这种商品，商店就是一个没有内容的空壳。因此，搞好与原材料供应商的关系，就意味着企业是否能够获得必要的粮食。有了粮食，生产企业才能开工，商业服务性企业才能营业。
企业开展对供应商的公关，密切企业与供应商的关系，显得尤为重要。这是因为，在改革以前，企业是在以产定销的生产观念下进行生产活动的。为此，企业获得什么原材料，就生产什么产品；有多少原材料，就生产多少产品；反正产品由国家包销。按市场经济规律运作，要求企业从生产观念转化为以销定产的市场营销观念。这样，要生产什么，都未必能获得什么材料；要生产多少，也未必能如数获得原材料。由此，加强与供应商的联系，尤其是加强与原材料供应者的联系，也就成了自然之事。在市场经济条件下，企业的发展，在相当程度上，是取决于供应者的关系。与供应商处于良好的公关状况，企业就有了血液和粮食，从而为企业的发展造就了可能性。
第二，与分销商的关系。
任何生产性企业，在社会化大生产的条件下，生产出来的产品都不是只为了满足自己的需要，而是为了别人，产品到达别人手中后，换取了货币，再购买所需要的生产资料，再生产才能顺利进行。而产品到达别人手中的过程，主要依靠分销商来进行，即分销商从企业购进商品，给企业以货币，再将商品供给消费者，换回货币，这样周而复始，不间断进行，才能保证企业生产和再生产的顺利进行。因此，可以说，分销商是连结企业与消费者的命脉。
分销商天天同消费者直接打交道，熟悉市场情况，了解用户的需要。分销商从企业购进什么，购进多少，可以及时反映市场需求的变化情况。
企业可以利用分销商充当耳目，从分销商的行踪获取市场信息，从而决定生产什么，不生产什么以及生产多少。这对于确定企业经营努力的方向具有重要作用。企业决不可忽视与分销商的关系，必须千方百计地建立、保持和运用好这一关系，为企业的生产经营服务，为企业的发展壮大服务。
在分销商队伍中有各式各样的商品、贸易货栈、批发公司等专卖组织。
这些专卖组织处于商品流通的中心环节，是企业和用户联系的纽带，犹如漫舞在万花丛中的蝴蝶，起着传粉扬花的作用。然而，作为生产厂家产品的分销商，与生产厂家又存在着利益之争。因此，对于企业来说，如何对待分销商就有个决策问题了。在绝大多数情况下，使产品与顾客见面的是商店，而生产厂家则退居幕后。由于生产厂家通常并不直接与顾客与打交道，所以，建立良好的顾客关系主要就得依赖中介人了。一些具有战略眼光的企业家往往跳出眼前争毫夺厘的小圈子，把分销商看成是自己工厂的外延部分，是自己的协作者。
美国通用汽车公司公共关系部曾经组织过一次名叫草根的分销商运动，协助与敦促分销商向顾客提供优质服务。在为此运动印发的一本小册子《通用汽车公司与分销商如何共建未来》中，结尾写有这样一段话：就通用汽车公司与其分销商关系而言，我们的名誉与你们的名誉是分不开的。
对凯特皮勒公司来说，接近顾客也就是接近分销商。该公司前任董事长兼总经理布莱奇曾说：我们非常尊重我们的分销商，绝不会忽视他们，更不会出卖他们，我们的竞争者有些就会，结果他们的分销商一气之下不干了。凯特皮勒公司的分销商别说是绝不会不干，他们忙着赚钱都来不及呢！除了金钱利润的分享外，凯特皮勒的经销商都被视为家庭的一分子。例如，该公司甚至利用举办课程，来鼓励分销商的儿女继承衣钵，继续从事这一行业，使公司与分销商的关系保持长久和稳定。
如何具体地与分销商联络更深的感情呢？企业可以根据市场环境和变化，灵活运用。
企业要主动帮助分销商开展销售工作。比如，生产厂家在做广告时，顾客介绍它的批发商和零售商。对于分销商来说，他处于一种非常灵活、可以选择的地位。倘若某一产品滞销。他可以转向另一厂家进货。再则，某种产品出现亏损，可由经营其他产品来替代，从而中断与原生产厂家的关系。所以，作为生产厂家对分销商的吸引力关键在于所提供产品的畅销与盈利，厂家帮助分销商宣传和推销产品的重要意义就不言而喻了。
第三，与竞争对手
古人认为，宇宙间的一切事物是阴阳两个方面构成的。这两个方面互相对立着，依存着，又发展变化者。这种既对立又统一的宇宙间的自然法则，也应是当今时代企业经营的正常形态。企业与企业之间，只有建立既是竞争对手，又是伙伴的关系，才能维持自身的存在与发展。古人云：敌存灭祸，敌去召过，有能如此，道大各播。敌我之间，相对而存在，相融通而发展。有竞争对手的存在，才有企业发展的动力；故意毁灭竞争对手，归根到底也会毁灭自己。所以，企业之间的竞争，应该是在竞争中互滋互补求团结，在团结中你追我赶争发展。实际上，国内外绩效卓著的成功企业，大都特别注意处理与竞争对手的关系。
如果你在美国纽约的梅瑞百货公司里没有买到自己想要的商品，那么你可以到公司的咨询服务亭去询问，它会指引你去另一家有这种商品的商店，也就是它把你介绍到自己的竞争对手那里。这种一反同行是冤家之常态的做法，不仅向竞争对手表示了一种友谊，而且也获得了广大顾客的普遍好感，因此，该公司生意日趋兴隆。
日本的大企业之间竞争极为激烈，但他们为了国家和民族利益，既维持正常的竞争环境，又常常互相提携，有时甚至做出自我牺牲。例如，日本的纺织业界为了扶持日本海运事业，支持其竞争，就曾长期甘愿支付高价运费来支持日本海运事业的发展。在国际市场上，日本企业界既有竞争，也有相互合作，相互扶持。不发达国家在追赶欧美先进国家时，必须吸取这一韬略。