当时，沈阳金杯要在美国上市，仅凭一个国有企业的概念还不足以引起美国投资者的兴趣。于是，在幕后人士的指点下，1992年4月，仰融的华博与许文通掌管的海南华银、中国金融学院以及中国人民银行教育司共同发起成立了中国金融教育发展基金会，其性质是“非官方的非营利性组织”，注册资金由中国人民银行教育司从“事业创收”中拿出10万元，华晨则出资100万元，仰融出任董事、副会长。随后，华晨公司隐身其后，其资产以“划入”的方式全部装入基金会中。在某种意义上，这个基金会对于金杯的上市起到了决定性的作用。参与上市全过程的汪康懋证实说，美国证监会官员到中国考察时，中国人民银行出面进行了接待，一些文件都是在中国人民银行的一个会议室里签署的。汪康懋说：“没有他们，华晨上市不好办。”
将一个有中央银行背景而性质又是非官方的非营利性组织的基金会，作为上市公司的主要股东，实在是一个非常奇妙的构思。它既可以激发投资商无限的想象空间，而又对实际运营不造成影响，这可谓是华晨上市一案中最为精妙和关键性的一着。然而，造化弄人的是，10年之后，正是这精妙的设计最终造成了一代枭雄仰融的出局。
1992年7月，金杯汽车A股在上海证券交易所上市。10月，以金杯客车为主要资产的华晨公司在纽约证券交易所成功上市，作为“社会主义国家第一股”，在华尔街引起了很大的轰动，获得超额认购85倍，融资7200万美元。《华尔街日报》在报道中说：“这是一个象征性的事件，也许从今天开始，社会主义中国真正融入到了资本主义的游戏中。”
将一家效益乏善可陈、毫不起眼的公司重新“包装”，居然能够在国内及全球最重要的资本市场上双双融资成功，这可算是一个罕见的事件。当时的中国，证监会尚没有成立，连《公司法》都还在讨论之中，华晨的海外上市游走在政策的边缘地带，居然突围成功，非专业出身的仰融财技之高超实在令人钦佩。日后，他十分自得地对《中国企业家》记者说：“外国人认为我是推动中国企业国际化的第一人，他们说中国国际化的税收是我推动的，中国企业国际化的上市准则是我推动的，上市的国际会计准则是我推动的。后来，很多中国公司到美国上市，全是拿我的招股说明书换成它的业务内容跟着上市的。”其言不无夸张之处，但也大半算是事实。全球知名的哈佛大学商学院便曾把华晨上市招股书收录为经典案例教材。
在美国上市成功，得益最大的当然是金杯客车。这家由农机部门拼凑而成的汽车厂一跃成为国内产权性质最优化的知名企业。工厂所在的沈阳大东区是国有老牌企业林立的地区，其门前一条“东北大马路”蜿蜒6公里，20世纪五六十年代创办的钢厂、钢管厂、起重机厂、建筑机械厂和陶瓷厂等比邻而建，在1991年前后都已相继陷入困境，只有马路尽头的金杯汽车厂竟凤凰涅槃，焕然一新。因金杯客车的上市，辽宁省和沈阳市雄心勃发，发誓要在东北打造一个全新的汽车产业基地，用当地官员的话说，“要把沈阳建成为中国的底特律”。
造车： 打造“中华第一车”
华晨上市让仰融一战成名。不过在当时，金杯客车在他眼中无非是资本运作的一个题材而已，对于汽车行业，他所知不多，而且也兴味索然。他当时最想干的事情是如法炮制，把一家又一家的国内公司弄到美国去上市。因此，他很高调地在上海搞了一次研讨会，推广华晨海外上市的经验，结果北京相关部委得知后大为不快，发通知警告华晨此举是“非法”的。仰融的复制梦就此破灭。
事实上，就在仰融购买金杯股票的1991年，中国汽车产业正经受着一次世纪阵痛。
这一年的11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产。在此前的1987年，“红旗”牌轿车已经停产。至此，中华人民共和国成立后的两大轿车品牌均宣告消亡。不少工人闻讯从市区赶到安亭，争相与最后一辆“上海”牌轿车合影告别，有人眼里还泛起了泪花，还有人则手抚车身，依依惜别。在这种伤感时刻，德国大众在华投资却逐年增加，它出产的桑塔纳轿车年产6万辆，竟接近“上海”牌轿车在过去28年里的总产量，已成为中国市场的第一轿车品牌。
1991年8月的美国《商业周刊》评论说：“1990年，上海大众的税后利润一举超过了大众的全球赢利目标，其原因之一是，只有在中国这样的国有经济条件下，一辆普通的大众桑塔纳轿车才能卖17．8万元人民币，几乎6倍于该产品的世界平均价格。”1991年5月，国家有关部门决定，在未来4年内报废170万辆在1974年前制造的老汽车，绝大多数的国产老轿车都在此列。这对于中国汽车产业来说无疑是一个天大的利好，可惜那些老迈的国有老厂已经无缘分享这块大“蛋糕”。《南华早报》引用物资部门官员的话说：“政府将为机关和企业用新车替换旧车提供财政方面的帮助，这些新车主要是由中国与美国、日本、德国和法国的合资工厂生产的。”
在资本市场鏖战多年的仰融很快意识到，无意中踏入的汽车行业也许是中国最具成长性的领域。就在美国上市后的一年，与仰融交好的赵希友退休，沈阳市政府把国有股出售给了长春一汽，试图傍住大船好出海。然而，两三年经营下来却起色不大。从1995年起，仰融以大股东的身份接管了金杯客车的管理权，把精力逐渐转移到经营业务上。当时的汽车行业因多年的垄断经营，各大汽车厂家均裹足不前，业内“行规”重重，暮气十足。当仰融真正进入之后，这位大局观十分清晰和敏锐的战略家很快成了一个让人头痛的“颠覆者”。
金杯公司的主打产品是“海狮”牌小客车。而在这个市场中，长春一汽的“解放”牌面包车无疑是当之无愧的“小霸王”，风头正劲。仰融把全公司最优秀的研发人员全部集中起来，专门针对“小解放”开发出了一款低成本的海狮新车型。在这期间，发生过一段很见仰融性情的逸事：仰融曾去长春拜访一汽董事长耿昭杰，耿昭杰傲慢待之，仰融颇为不忿。海狮新车型设计出来后，仰融卷着图纸再找耿昭杰，说：“我这个车一卖，你的小解放肯定就不行了。但是我开发这个车呢，也肯定要亏本。我一个月生产500台，一年打个折就是5000台，你每台车给我1万元，总共5000万元，我把这个型号的许可证卖给你。这个情况，我现在通报给你，如果你不同意，我就按我的方式干了。”耿昭杰从来没有见过这种人，以为他一定是疯了。新海狮推出市场之后，因其造型新颖、价格低廉、营销手段灵活而深受中小城镇用户的欢迎。仅1年后，一汽的“小解放”就由赢利转入亏损，两年后，被迫退出了竞争。
在经营策略上，仰融将业内的“行规”一一打破。他十分推崇《孙子兵法》中的一句名言——“知变则胜，守常必败。”因此，他每每以打破常规为制定战略的第一要义。海狮客车第一个在产品广告中打出售价，从而杜绝了经销商中间做手脚的可能；它还第一个实行全国统一份额折让，全国各地经销商不分远近大小，统一折让百分点，杜绝了内部人员与经销商勾结牟利的弊端。此外，仰融还把金融业的承兑汇票制度引入汽车业，公司总销售额的60％用承兑汇票，大大降低了流动资金的占用率。
本来就对汽车业不熟悉的仰融，在经营上毫无包袱和成见，因此打起仗来新招迭出。从1996年起，沈阳金杯一路高歌猛进，迅速成为国内轻型客车市场的老大，每年的销售额都以50％的速度增长，一直领跑同业，并创下了投资回报率高达30％的行业纪录，其销量也从1995年的9150辆起连年递增，到2000年已经达到6万辆。被业界鄙视为“门外汉”的仰融，交出了一份让所有业内高人都感到惭愧的成绩单。
初战告捷之后，仰融对汽车行业的兴趣越来越高。一个小小的轻型客车市场显然无法让他吃饱，他又把目光迅即投向了这个行业最肥沃的一块天地：家庭轿车。20世纪90年代末是中国消费市场的一个突变期，在食品及家电商品获得了高速成长之后，大宗耐用消费品的兴盛时代到来了。随着民众购买能力的提升以及国家政策的鼓励，房地产和汽车成了新的消费热点。从1996年起，家庭轿车的拥有量连年翻番，众多专家纷纷预言，中国的家用轿车时代已经到来了。到2000年6月，北京的私人轿车保有量达到41万辆，成为国内第一个私人轿车超过公务车的城市。与此相关的是，汽车行业的暴利现象已昭然若揭。有人将中国与美国的轿车价格进行比较，同等性能的大众甲壳虫，中国的售价是美国的3．36倍，别克是2．36倍，丰田花冠是2．8倍。让人吃惊的暴利，无疑意味着汽车行业有着巨大的成长空间。
尽管市场前景广阔，但是对于中国的汽车制造商来说，机会却未必很大。因为，汽车行业是一个技术含量很高，规模效益又十分重要的重型工业。历经百年激烈竞争，全球范围内，德国、美国和日本的十来家跨国汽车公司几乎已经垄断了汽车的技术话语权和品牌号召力。在中国市场上，原有的“红旗”牌及“上海”牌轿车都已经被巧妙地消灭。新华社记者、知名汽车观察家李安定曾用“百病缠身”来形容国内的汽车工业状况：投资分散，开发能力差，生产成本高，销售服务体系近乎原始。他断言，如果中国汽车业不能通过巨额资金的筹集来完成结构调整和重组，全军覆灭决非危言耸听。正是在这种大环境下，作为一家在家庭轿车领域毫无经验的企业，竟试图从这群大老虎嘴里夺食，实在难于上青天。
可是，仰融偏偏不信这个邪。他提出，“要制造拥有百分百知识产权的中国轿车”。此言既出，业内领袖纷纷摇头。
仰融造轿车，并不像别的企业家那样，按部就班，沿台阶而上。他是中国首屈一指的资本运营大师，其胸怀、格局当然非常人可比。从1997年底起，仰融就开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆轿车的生产线。1999年3月，华晨控股上海老牌上市公司申华实业，并更名为“华晨集团”，这成为他打造华晨汽车帝国的一个重要的资本平台。10月，“华晨中国”在香港联合证券交易所成功上市，发行1958万股股票，募集资金6．5亿港元。仰融对外宣布：“华晨将在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。”
仰融在自主品牌的打造上实行的是双轨并行的战略。一方面，通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元，与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院，仰融出任理事长。另一方面，他打破常规的合作模式，在中国申请加入世贸组织的大背景中，同世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。他认为，中国汽车工业现有三种发展模式：第一种是合资；第二种是许可证生产，搞引进；第三种是自主开发，在全球合作分工。他说：“我现在正在研究第四种，应该与全球的汽车行家联合开发，共享资源和平台，划分市场。”