彼得斯一些近期的作品可以看作是对加州硅谷的长篇赞美诗。（“凭着幸运我终于来到圣克拉拉，”他曾写道，“一个异常混乱的失败者聚集地。”）加州的计算机产业催生了一种非凡的创业精神，以及随心所欲、破除陈规的管理风格，熊彼特的“创造性破坏”一词或许是专门用于描述该地区的。在硅谷每年有超过300家企业成立，而同时有几乎同样多的企业破产。在那里，一个公司如果成功了，它就相对容易吸引到人员和资金；如果它失败了，破产也只是一个荣誉的象征，不会像在许多国家那样成为一个永久的黑色印记。在这样的运作下，硅谷的人员和资金充分利用潮流的变化或技术的突破，迅速且有效率地流动着。
相较于穿西装、打领带，硅谷的居民们更愿意穿运动鞋、牛仔裤。他们最害怕的是在同一家机构工作一辈子，他们喜欢在以工程为中心项目的公司里工作，并尽可能地摆脱层级制度。即使是大型公司，例如英特尔公司，也是很多自由的“芯片工作组”的集合—随着一代代微处理器的不断变化而重组工作团队。硅谷的居民不仅仅换工作，他们也更换职业：从科学家变成企业家，从企业家变成管理者，再从管理者变成风险投资家。换句话说，他们在混乱中茁壮成长。
彼得斯的观点
这一切解释了为何彼得斯是一位经久不衰的大师。但他真的有这么优秀吗？即使他精通许多关于企业的事，但他的作品中仍有两个严重的缺陷。第一，他太过频繁草率地犯错。在《追求卓越》出版两年之后，《商业周刊》刊发了一篇名为“那些卓越者的现状”的文章，指出有半数所谓卓越的公司已是深陷困境。到该书发行5周年之际，书中2/3企业的表现已落后于股市大盘。第二，他甚至比普通政客还会出尔反尔。这两个问题结合在一起，使彼得斯作品的影响力显得令人担忧的空洞及短暂—因而使人觉得他所做的，比他所说的更有可取之处。
在一定程度上，或许可以这样反驳以上指责：彼得斯的书描写的是现实世界，是供人们实践的，而现实世界向来是在迅速变化的。虽然他并没有不顾一切地创作教人快速致富的书籍，但他总在明确表示，其作品的目的绝不是进行学术分析，而是为了帮助人们成功，或者至少是帮助他们生存下来。《乱中取胜》的副标题就是“管理革命手册”。从管理人员（有人可能想说 “臭鼬”）的角度而言，对于商业风潮从未犯错的灵敏嗅觉是彼得斯的一个长处，而不是他的一个短处，即使这些风潮通常不会持续很久。
彼得斯的做法是先感受企业界的风向，得出通常是正确的结论，然后在屋顶上大声公布出来。《解放型管理》便是一本关于最新管理潮流的雄辩指南，当中的每个管理潮流都以研究案例进行详细阐述，例如弹性组织（美国有线电视新闻网几乎每天都要改造自身）、学习型组织（国都制图印刷公司坚持让员工进行自我教育）、无间断关注顾客需求（英国的泰特利连锁酒店为那些能背出100位顾客的名字和饮酒习惯的酒吧员工提供奖励），诸如此类的例子不胜枚举。然而《解放型管理》以及他后期作品的一个纰漏也就在此。批评彼得斯的人认为，他给出的建议仅仅在一定时间内—比如说在5年内—是中肯的，是为了偶像化如美国有线电视新闻网这种现在显得迟钝且疲惫的公司，但这样的观点其实并没有切中要点。事实上，在这个即时化管理的世界里，我们需要即时化的管理建议。
以上结论或许能够使彼得斯摆脱针对他的最常见的指责，即称他的观点一直被事实否定。但是说到第二项指控，即便是以“一分钟经理人”的标准来看，彼得斯的作品仍然充满了自相矛盾。彼得斯对“自相矛盾”必定拥有比大多数作者更高的容忍度：他在1982年发起了“卓越运动”，而他在5年后发表的《乱中取胜》一书中又鼓吹“完全没有卓越企业”。然而，外界对他的指责往往也有所夸大。一种最常听到的指责是：彼得斯的职业生涯始于对大企业的朝拜，而他现在却鼓吹“小即是美”。虽然《追求卓越》一书中关注的是企业巨头—顺便说一句，这些企业巨头才是唯一能够支付得起麦肯锡高额顾问费的公司—但若仔细地阅读，便不难察觉出书中探讨了巨大规模的劣势以及保持小规模的优势：
我们审视卓越企业后所得出的信息往往是相同的。3M小而独立的新创业团队（有上百个小团队）、强生公司的小部门（在这个营业额50亿美元的公司里有超过150个小部门）、德州仪器公司的90个计算机控制部门、由产品牵头人领导的众多IBM工作团队、通用电气的“秘密”团队、Digital公司的多变小部门、布卢明代尔百货公司（Bloomingdale’s）每月推出的新专柜……小即是美。
这种小团队化减少了多级的中间管理层，也确保了公司能致力于创新，并专注于自己的客户。
多年之后仍然疯狂
事实上，彼得斯的作品有着更深入的一致性。他写的一切作品，从《追求卓越》到最新的《小中见大》，都可以被解读为对科学管理的延伸批判。他的一个标志性短语—创造一种“愚蠢的技巧”—就来自他的第一本书。彼得斯是管理界的米歇尔·福柯：否定理性主义的传统，肯定创造混乱和疯狂的必要性。
彼得斯在商学院就读时，管理学是由数字主导的，他曾说：“许多人认为，只有那些可以转化为数字的才是唯一的‘真实数据’。”管理教育推崇定量分析，轻视“软性的人本主义”和非科学的直觉，并为所有的决策寻求独立的、可分析的、严格的依据。也就是说，管理学无疑是由“技术型选手”掌权的。
在那种理性主义模式中最具影响力的倡导者是一群“天才少年”，他们是战略分析家，曾为美国作幕后策划，使之赢得“二战”的胜利，并在之后参与重塑福特汽车公司的项目。但对于彼得斯这代人而言，那种管理手段的可怕缺陷不仅暴露在美国境况不佳的企业中，也暴露在美国不可救药的外交政策中。这些“天才少年”中最有才华的罗伯特·麦克纳马拉—曾被彼得斯戏称为 “五角大楼的德鲁克”—离开福特的董事长一职成为国防部长，之后试图通过加强对敌人的杀戮来赢得越南战争。执迷于理性主义模式“会导致非常危险的错误”，彼得斯和沃特曼在1982年曾深刻地指出，“甚至会把我们引入歧途”。
《追求卓越》提出了反对理性主义模式的三个论点：第一，该模式过于注重财务分析，并且过于忽视对员工的激励和对客户的服务。执迷于成本令公司轻视质量和价值，使其沉迷于修补旧的产品而不是发明新产品，以至于把工人当作生产成本而不是价值来源。两位作者以赞同的口吻引述他们的同事安东尼·阿索斯的话：“好的管理者不仅为公司创造价值，同时也为员工创造价值。”
第二，理性主义模式倡导严谨的体制架构，从而扼杀了企业家的创新意识。秉持理性主义的管理者认为“大”是最好的，因为它带来了规模经济；混乱是灾难性的，因为它意味着浪费和混淆；计划是必要的，因为它让公司掌控未来。但是在彼得斯和沃特曼看来，那些最好的公司，如办公产品巨头3M，却几乎与之完全相反—他们是实验的温床，包容非理性和混乱。
第三，理性主义模式是基于对人性的误解。《追求卓越》的两位作者认为：“以理性主义的观点去管理员工，其核心问题在于员工并不是完全理性的……在泰勒的旧管理模式或现代的组织结构图中，人简直就是一种错误的造物。”持科学管理理念的管理者高估了金钱对激励员工的重要性，其实人们对一些无形的东西更感兴趣，比如赢得同事的称赞，或者为一个他们钦佩的企业工作。“我们访问过的所有公司，”彼得斯和沃特曼指出，“从波音到麦当劳，都可以被看作是由逸闻、传奇和故事织就的绚丽锦画。”
当然，彼得斯和沃特曼绝非是第一个（当然也不会是最后一个）指出理性主义管理模式有其局限性的。对科学管理的抨击有着悠久的传统，可以追溯到人群关系学派的管理理论家。的确，科学管理自出现起就伴随着对它的批判，直至今日。在1960年出版的《企业的人性方面》一书中，作者道格拉斯·麦格雷戈认为，管理理论过于关注“X理论”，该理论认为工人是懒惰的，需要用金钱激励措施来驱动；与此同时，却没有足够重视“Y理论”，该理论与“X理论”相反，认为工人是具有创造性的，需要被赋予责任。
但彼得斯却把反理性运动推到一个前人难以想象的极端。他主张管理者在关注工作中理性层面的同时，还要重视直觉层面，并且必须变得疯狂：扔掉手中的数据表，忘掉攀登事业高峰的阶梯，把自己变成另类的创业者。对于公司而言，精简总部人数及压缩中间管理层级的措施已不再足够。公司应该利用内部市场将他们的员工变成微型创业者，并利用外部市场来确保员工没有把时间浪费在那些承包商可以做得更好的事情上。对于彼得斯而言，“疯狂”的组织比其理性的对手要更高效、更有趣。
然而真的是这样吗？鉴于多年的影响力，彼得斯有充足的理由来庆祝自己的正确性。美捷步（Zappos）是美国最成功的在线鞋类、服装商店，它就借鉴了彼得斯的许多理念：其处于第一位的核心价值是“用服务感动顾客”。彼得斯甚至有更多的理由去傲视科学管理者，嘲笑他们复杂数学公式的失败。在《重新想象》一书中，彼得斯吹嘘道，当他在电视上看到老会计学教授罗伯特·耶迪克解释（推卸）自己在安然破产灾难中的责任后，他曾试过说服斯坦福大学撤销耶迪克的工商管理硕士学位，但并没有成功。耶迪克不仅是安然公司的董事会成员，也是薪酬委员会的主席，然而他声称自己对导致公司破产的、异乎寻常的会计账目毫不知情。由此，彼得斯得出结论，耶迪克的工商管理硕士学位是毫无价值的。
但彼得斯对于科学管理的疯狂咒语仍然过了头，以至于他对老式的管理手段，如监督和严格评估漠不关心。事实上，如果多一些关注监督和严格评估，少一些强调创新的话，企业将会变得更加美好。不幸的是，像安然这种为了追逐新的伟大构想而不惜打破传统管理架构的做法，曾经受到广泛的推崇。彼得斯无视稳定性和持续性等常规管理方法的好处，但在现实世界中，中层管理者往往是将组织凝聚在一起的人，并且计划表是大多数人赖以安排工作的框架。简而言之，彼得斯非常不幸地低估了这些需求，即使是最疯狂的组织和最古怪的人，只要他们想兴旺发达，就需要一份稳定性。
彼得斯钟爱的硅谷幸运地拥有两个代表稳定性的组织：斯坦福大学和惠普公司。这两个组织拥有训练有素的企业家，并各自为员工提供了一个交流网络。然而彼得斯推崇的那种不断重组的公司，会产生高额的成本。因为这种高流动性会产生人力的浪费和自信心的减弱，商业计划书会被撕毁，智力资本会被摧毁，职业生涯也会被打断。如今，以色列当局开始担心他们的国家太过致力于“今天生明日亡”的创业模式。以色列并不能有效地帮助创业公司实现“鲤鱼跃龙门”（这个国家有3 800个高科技创新企业，但只有4个高科技公司的年销售额超过10亿美元），这意味着高科技奇迹有成为海市蜃楼的危险。因此，这种创新企业只能使很小比例的人口受益：以色列比其他富裕国家拥有更高的结构性失业。即使这些企业全都上市发行新股，它们也只是在寻找赚钱捷径，而不是放眼未来。
要极度有趣
世界或许永远不会变得像彼得斯所预想的那样“疯狂”，但随着产品周期的崩溃、指挥控制体系受到制约、创新步伐的加快，世界很可能正朝着他所说的方向行进。过去10年中最成功的公司—谷歌常常给人的印象是：它已经沉醉于汤姆·彼得斯“酷爱”的药方中了。比如，谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林共享办公室，并且不需要助理或秘书：他们安排自己的日程、亲自回复（或者选择不回复）自己的手机信息，他们也在工作时间玩儿直升机玩具或者网络游戏；他们给予谷歌员工非凡的自由，但有时也会介入看似琐碎的问题，比如自助餐厅可容纳的人数。彼得斯的抱负是促成变革的因素，他主张“要极度有趣，也要逼近合理”。偶尔他也会有些过头，但是在大多数情况下，他成功地凭借抱负成为了一个能说会道的煽动家。