今天的公司经常邀请其供应商和顾客为它们提供点子。沃尔玛旗下的一家英国子公司—阿斯达（Asda）让老顾客参与开发和测试新产品。正如阿斯达超市卷心菜沙拉的广告语，“由你选择”。总部位于旧金山的巧克力制造商TCHO向老顾客派发装在纯棕色袋子里的“测试版”巧克力棒，以检验他们是否喜欢这些巧克力棒。谷歌将尚未完成的创意放到网上，例如“谷歌城市导游”（Google City Tours）和“谷歌火星”（Google Mars），旨在让顾客对其进行测试。
然而，当你可以全程利用这种方式时，为何仅仅满足于获得顾客的评价呢？芝加哥的“无线”（Threadless）T恤公司将其绝大部分业务外包给它的顾客。该公司每周收到来自志愿者的上千款设计，然后有6 000多个“无线社群”（Threadless community）对这些设计进行投票。电子商务网站Minted.com也为高端固定群体提供类似的业务。我们可以期待未来会出现成千上万的模仿者：“无线”T恤公司的模式非常适合于进入壁垒较低、存在大量就业不足的设计师以及对于稍纵即逝的新奇事物拥有无限需求的行业。
唐·塔普斯科特和安东尼·威廉斯认为，“众包”（crowd-sourcing）代表了商业史的一个新阶段：互联网通过从根本上降低协作成本，正迫使企业将自身从层级结构（指向内部及上层）转变为网络结构（指向外部及下层）。互联网让非专业人士获得世界一流的工具以及遍及世界的市场，从而降低了—而且往往是消除了—进入壁垒；互联网使得群体合作变得容易，它还给创新注入强大能量：群体比孤立的天才能更快地产生新的想法，而且互联网推广新产品的速度比大多数公司都要迅速。
受维基经济学影响最严重的是媒体行业。当你能在网上读到每分钟滚动更新的新闻时，为何还要去买报纸呢？（美国现有的报纸自2007年以来已经减少了1/4的发行量。）当你能在YouTube网上免费欣赏到说唱歌手艾米纳姆（Eminem）的精彩演出时，为何还要去买他的最新光碟呢？上述两个行业的主流模式正在发生急剧的改变：从一个由精英向被动的消费者提供内容的行业，转变为一个消费者期望扮演更积极角色（比如联合制作人、活跃的编辑以及冷酷无情的评论员）的行业。
然而维基经济学也影响到一些令人意想不到的行业。汽车工业遵循着规模和范围经济的逻辑，然而一位参加过伊拉克战争的老兵杰伊·罗杰斯创立了一家虚拟公司—“本地车”公司（Local Motors），专门为发烧友生产定制车型。“本地车”公司“雇用”了由4 500名设计师组成的设计师网络（他们竞相提供设计方案），并利用数十个微型企业（在公开市场上购买零件）来产生跑车。随着“3D”打印技术—一种通过逐层喷涂材料让你可以“打印”出产品的技术—的兴起，这可能会成为未来的流行模式。
塔普斯科特和威廉斯的建议是，只需静静地坐着，等待维基经济学发挥它的魔力：公司需要重新思考它们的商业模式。它们需要接纳“开放架构”—成为平台而不是筑有围墙的花园。公司需要让自己的产品拥有“模块化、可重构和可编辑”的特性，而且它们需要抛弃对其知识产权的顾虑。瑞士制药企业诺华公司（Novartis）就是这方面的先驱，2007年它将有关2型糖尿病的原始研究数据发布在互联网上。诺华公司认识到，通过打破该行业对于机密的执迷，可以加速创新并刺激对其产品的需求。
鲍林药方曾引发了一波热烈追捧，在某些情况下它是合理的。但此类创新会遭遇一个显而易见的问题：你可能最终会拥有堆积如山的不成熟想法。通用电气前首席创新顾问维贾伊·戈文达拉扬和助手克里斯·特林布尔指出，谷歌那种把每个人都变成创新者的策略可能会把资源分摊得太过稀薄，且太过于盲目。公司的关注点会分散在成上千个小议题而不是集中于少数重大项目。“众包”可能变得弊大于利。为了找到几粒金砂，管理者不得不花上数个星期在污泥中淘金。另外，公司还发现大众群体并不总是把公司的最大利益放在心上：加拿大一位十几岁的流行歌星贾斯汀·比伯要他的粉丝向他建议接下来应该去哪个国家巡演，结果最受欢迎的答案是朝鲜。
针对上述“过度供给”的问题，一个受欢迎的解决方案是使用奖励机制为“众包”提供目标和组织架构。美国公司提供的奖励总额在过去十年间增长了两倍多，达到3.75亿美元。网飞公司为能使其电影推荐系统效率提升10%的人提供100万美元的奖金，菲多利公司（Frito-Lay）奖励可以为其产品设计出新颖电视广告的人。奖励已经凭自身的力量成为一门生意：美国创意交易网站InnoCentive建立了一个拥有17万名科学家的网络，这些科学家为获得奖励随时准备解决研发问题。其固定客户包括一些全球最大的企业，如在2001年协助创立该网站的礼来制药公司以及波音公司、杜邦公司和宝洁公司。
鲍林模式另一个更为根本的问题是：公司可能会成为受制于客户的囚犯。与客户建立亲密关系也许看上去像一个毋庸置疑的商业操作。然而要是你想改变你的客户呢？要是你想从低附加值产品转向高附加值产品呢？以“协同创造”为荣的公司已经发现，客户可能会令公司遭受痛苦。一些公司（包括星巴克、盖璞和纯果乐）在试图改变其商标时遭遇“数字暴民”，乐高积木因微微改变其神圣积木的特性而遭到高乐玩家的横加指责。
依靠客户提供创意的问题在于，客户通常是保守的：他们想要花更少的钱买到更多的产品。你越是听从你的最佳客户，你就越是听不到那些还未成为你客户的群体的意见。你不遗余力地投入“成熟”市场或利基市场，就会忽略掉在你周围的蓝海。IBM将个人电脑业务拱手让给微软，只因为IBM专注于其传统客户。底特律的三大汽车巨头之所以会成为电动汽车市场迟来的参与者，不是因为它们忽视了自己的顾客，而恰恰是因为它们太过于听从顾客了—如果亨利·福特听从了美国迪尔伯恩市好市民的意见，那么他将会终身致力于生产更为舒适的四轮马车。
尤为值得一提的是苹果公司，它可能是目前世界上最成功的高科技公司，它一直引领着每一波创新浪潮，并且一直排斥开放式创新。对于一名商业帝国的首席执行官而言，史蒂夫·乔布斯是最能体现硅谷特性的人：以自我为中心、控制成癖以及超级自信。他认为：“很多时候，人们并不知道自己想要什么，直到你将它（产品）展示给他们。”同样，人们不必知道产品是如何解决问题的，苹果公司相信要尽可能地将操作封闭在组织内部。事实上，他们决定让外部人员来为他们的iPhone和iPod设计应用程序，但是苹果公司对外部人员施行了最为严格的规则。苹果公司甚至采用自顶向下的方式来进行公关运作，管控新闻周期的每一个细节，并且把那些质疑公司路线的人当作异教徒来看待。
大即是美
1942年，约瑟夫·熊彼特上演了一场现代经济学的大逆转。这位“创造性破坏”的先驱开创性地主张小公司比大企业更具创新性—的确，前者驾驶着胜利战车碾过死去巨兽的尸体。然而在《资本主义、社会主义与民主》一书中，熊彼特宣布他已经改变主意，认为还是那些大企业更有优势。大企业可以利用它们的“现金牛”产品作为资源来支持新业务；它们可以进行长期风险投资，而不用频频为支付账单而疲于奔命；它们能向已获批的项目投入巨大的资源，而且它们能为新理念带来规模经济及范围经济的益处。
在今天看来，这样的大逆转是值得探讨的。到目前为止，创新专家们一直偏爱于斗志昂扬的初创企业—尤其是扎堆在硅谷和以色列的那些新创企业。然而一些勇敢的人已经开始替“大人物”说话了。其中尤其值得一提的是，维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔已经从细节上列举出了一些有利于大型老牌企业的例子。
戈文达拉扬和特林布尔认为，相对于小公司，大企业具有巨大的优势。它们可以将更多资金投入研发领域，而且可以带来更广泛的技术。这对于解决重大议题可能是至关重要的，例如解决我们对化石燃料的过度依赖以及清洁饮用水的短缺问题等。另外，大企业将新创意推上市场的速度也将远快于小公司。
戈文达拉扬和特林布尔主张，首先需要认识到，创新不是自然而然的。老牌企业是为效率而不是创新而设的。效率依赖于可预见性和可重复性—依赖于将工作任务分解成各个组成部分，并让雇员尽责地完成他们的工作目标。然而创新显然是不可预测及不确定的。首席执行官们可以高谈阔论创新成就未来，但在实际操作中，运营部门的负责人会更倾向于采用已知的而不是未知的方法。
许多潜在创新者试图通过完全抛弃传统的管理层来处理好效率与创新之间的平衡。他们高唱“打破常规”和“宽容胜于许可”等口号，他们建立“臭鼬工作组”并嘲笑那些签发薪金支票枯燥乏味的企业机制。但这样做是适得其反的，嘲笑公司的权力集团只会让他们断绝你的资源。而在孤立的“臭鼬工作组”进行创新的意图，从一开始就忽视了在大公司内部进行创新的基本理由—利用大公司的优势资源来推动这个进程。
戈文达拉扬和特林布尔主张，解决这个问题的最佳方式是设立专门的创新机构。这些机构需要的是不受约束地招聘来自公司以外的人员（就大公司的性质而言，它们更愿意吸收“公司人”而不是“规则颠覆者”）。它们还需要不受约束地去制定众多适用于自身的衡量标准，但是它们必须避免成为孤立的“臭鼬工作组”。相反，这些创新机构需要与公司的其他部门整合在一起，使其能够更广泛地利用公司的资源和人员。而且它们需要被严格管理，但依据的是专门定制的规则而不是通用的规则。例如，创新机构应该具备从错误中学习的能力，而不是完成预定任务的能力。
这种嵌入大公司内部的创新机构在现实中拥有众多案例。哈雷戴维森公司发现，对于其显赫品牌的忠诚度成为了公司吸引新客户时的阻碍。为此它组建了一个新团队，专门为吸引新客户出谋划策，如提出安全培训和租赁计划等。宝马汽车公司意识到，制动装置的旧有系统可能不适合混合动力车（混合动力汽车回收并利用那些被耗损的能量），所以它设立了一个创新小组，以便让电池专家能够与制动专家经常进行交流。美国保险公司好事达（Allstate）注意到保险公司将客户的普遍不满当成既定现实而不以为意，因而它想要让市场营销人员而不是风险调整专家来设计汽车保险，看看事情会有什么不同。结果这些营销人员提出了一些颠覆整个行业的理念，诸如事故豁免和以现金奖励安全驾驶等。
然而戈文达拉扬和特林布尔忽视了一个事实，即还有众多其他途径可以成为成功的创新者。收购可能比闭门造车更有效率：如果联合利华没有收购本捷利冰激凌公司，很难想象它会推出“恰比–哈比”（Chubby Hubby）冰激凌。“业余爱好者”也可能产生颠覆产业的想法：乔治·德·梅斯特拉尔在远足时发现他的衣服粘上了芒刺，并研究这些芒刺从而发明了粘扣带；李纳斯·托沃兹一开始只是把开发Linux操作系统当作一项业余爱好；一些最成功的现代公司如维基百科只不过是业余爱好者的作品集。
而且戈文达拉扬和特林布尔也夸大了创新可以被设计及规划的程度。创新思想的本质是：它们是反常规的。它们能够以各种各样的方式让创造者大吃一惊—由后门潜入而不是从正门登场，或者它们会比预计的登场时间迟上好些年才正式现身。20世纪90年代，苹果公司的“牛顿”平板电脑（Newton tablet）让平板电脑的理念尴尬地退出舞台，而在2010年，iPad使平板电脑华丽地原地满血复活。皮克斯动画工作室以生产电脑零部件起家，动画制作只是它的副业而已。惠普公司之所以会提出袖珍计算器的设想，只不过因为比尔·休利特想要拥有一个供自己使用的“电子计算尺”（electronic slide rule）。有些发明的诞生纯属偶然。例如，袋泡茶一开始只是散装茶的包装样品，微波炉是雷达系统的意外副产品。
最重要的是，戈文达拉扬和特林布尔淡化了哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森称之为“创新者的窘境”的重要性。在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森认为，对于创新，老牌公司面临着一个痛苦的抉择：如果它们捍卫自己的商业模式，改变的大潮就可能把它们扫到一边；而如果它们接受新科技，那就可能眼睁睁地看着自己亲手锯掉它们正坐着的那条树枝。在许多层面上，当IBM试图捍卫自己所建立的大型计算机业务而反对个人电脑业务时，它的行为是合乎理性的；同样的道理也适用于施乐公司，它曾试图为捍卫大量的影印服务而抵制桌面复印机的推出；而且，事实上，对于传统媒体公司也是如此，它们试图维护自己传统的利润核心业务—对于出版行业而言是图书业务，对于新闻业而言是报刊业务—以对抗互联网。这种防守策略几乎摧毁了IBM和施乐公司，并且对于媒体公司而言也可能具有同样的效果。