得人才者,得商业大势。随着竞争的全球化,人才的重要性显得日益重要。李嘉诚的人才观是开放的,做到了中西合壁,各采其长。
李嘉诚过去对收购来的英贸公司,不但保留英人,还继续招聘英人,实行“以夷制夷”,港人惯称之“鬼打鬼”。
1993年9月,马世民辞去和黄行政总裁的职务,由长实副董事总经理与和黄执行董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班了,也就是说,以霍建宁开始,以后不太可能启用洋大班。
后来,李嘉诚向高层表示,和黄以后请人,要多用本地人,并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明,他的投资大计是放眼内地。
李嘉诚“以夷制夷”的策略方针,对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。
收购英资公司之后,如果进行排外,势必会使公司出现混乱,陷于停滞或瘫痪。这样,经济上势必遭受惨重的损失。相反。保持稳定.以夷制夷,则可使公司正常运转。
那时,全球经济一体已是时代潮流。企业用人如果受地域、文化、语言的狭隘限制,势必被大潮所遗弃。李嘉诚人虽老矣,但观念颇新,识才之中量才而用,用人要惟才是举,而不应去管其人种、国籍的差别。
因此,李嘉诚的左右手中有不少“洋大人”。敢用洋人管洋人,甚至让洋人参与长实的总体决策,显示了李嘉诚用人艺术的极高境界。
20世纪80年代初期,香港因其殖民地的背景,百多年来洋人歧视华人的心理一直挥之不去,经济上开始崛起的华人,仍拭不去“二等英联邦臣民”的潜意识。20世纪70、80年代起,在巨富的华商中兴起雇佣那些趾高气扬的洋人做下属之风,这在当时来说,的确是一件颇为荣耀,有点让华人扬眉吐气的事情。
但李嘉诚雇佣洋人作副手,不仅毫无炫耀之意,而且还处处倚重他们。他说:“集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初,长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处,共有员工2000余人,他们中就有不少是洋人。其中ErwinLeissner、PanlLvons两人更是李嘉诚的得力助手。
为了能很快地从塑胶业彻底脱身投入到地产业,李嘉诚聘请了美国人ErwinLeissner任总经理,而他只参与重大事情的决策。过了不久,李嘉诚又聘请了另一个美国人PanlLyons为副总经理。这两位“老美”是塑胶行业的技术专家,他们掌握了最先进的塑胶生产技术。李嘉诚惟才是用,不因他们是洋人而心存疑虑,而是大胆地赋予他们实权。自然,李嘉诚给他们的报酬也远远高于他们的华人前任。
到了20世纪80年代的中期,李嘉诚已经掌握了好几家老牌英资企业,这样,李嘉诚旗下的洋人骤然增多。如何去管理这帮洋人呢?李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理的能力,而是他基于对工作上的考虑。随着集团的不断向前发展,他的主要责任还在于为旗舰导航,况且用洋人去管理洋人,不仅有利于熟悉业务,而且更有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然,李嘉诚之所以这样做,还有他更重要的理由,因为他考虑,长江集团走向世界,成为跨国公司已是必然,而这些老牌英资企业,与欧美澳有着广泛的业务关系。日后,若用这些洋人打头阵,凭他们血统、语言、文化等方面的天然优势,在开拓国际市场时岂不是可以起到事半功倍之效?
长实董事局副主席麦理思(GeorgeMagnus)是英国人,毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁,因业务关系与李嘉诚认识。1979年,麦理思正式加盟长实,负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。
李嘉诚之所以如此重用他,不是因为他有英国血统、名校的文凭,而是因为他是一位名符其实的优秀经济管理学家。
在李嘉诚的洋人阵容里,特别值得一提的是英国人马世民。他原效力于怡和财团,可以说是李嘉诚的对手。后来他又自创事业,开了一家名为Davenham的工程公司,更与长实有了直接的利益冲突。但李嘉诚一点也不计较这些,相反,他十分欣赏马世民的学识与才干,尽力将其罗致麾下。1984年,李嘉诚将Davenham买了下来。将马世民提升为和记黄埔的总经理,负责和记黄埔属下的货柜码头、电讯及零售贸易等业务。以后,又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来马世民成为长实系除老板李嘉诚外,第一个有权有势、炙手可热的人物。他任和黄总裁达九年之久,给和黄创下许多丰功伟绩。
李嘉诚的“以夷制夷”策略,事实证明大获成功,硕果累累。
然而,李嘉诚的投资重心转向内地时,就顺应现实需要,以当地华人为重,并且要通晓普通话,这是李嘉诚适时应变的体现。
李嘉诚的左右手,还有一个显著的特点,就是聘用了不少“洋大人”。在90年代的今天,香港华人见了洋人(特指有欧罗马血流的白种人),不再会有见“洋大人”的感觉。
港人自信香港是东方之明珠,是全球经济最发达的地区,港人的收入及其生活水平一点也不比西方国家差,华人公司雇佣外国人也见怪不怪,理所当然了。
后来李嘉诚入主和黄洋行,原和黄洋行主席韦观卸职之后,李嘉诚提升李察信(JohnRicharclson)为行政总裁,自己任董事局主席。
到1983年,李察信与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”,李察信离职,李嘉诚又雇另一位英国人——初时名不见经传,后来声名显赫的马世民(SimonMurray)。
马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年,马世民即坐上和黄集团第二把交椅,任董事行政总裁。
马世民是长实系除了老板李嘉诚之外,第一个有权有势,炙手可热的人物,李嘉诚曾说:“我一个人没有那么多时间做那么多间公司的主席。”除此之外,青州英泥行政总裁布鲁嘉,也是英国人。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下,留任的各分公司董事长、行政总裁更多达数十人之多。
马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。
评论家说:“这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼备中西方的色彩,是一个行之有效的合作模式。”
由此可见,早在70年代初,李嘉诚就已深谙用人之道,以洋专家治理长江塑胶。一来洋专家更了解国际塑胶业的形势及其走向,二来使李嘉诚专注于他慧眼看好的地产业,首先解放了自身的生产力。
此外,《壶周刊》在《李嘉诚的左右手》一章还分析道:
“纵观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪,倘若说他们有什么缺失的话,那往往就是不晓得任用人才,以至滞碍了企业的发展。环顾香港的上市公司,虽然很多公司资产值不少,但至今始终摆脱不了家族式管理。”
李嘉诚的长实系,是一间股权结构复杂,业务范围广泛的庞大集团公司。他是这一商业帝国的绝对君主,但集团内部,却看不到家长制作风的影迹,完全按照现代企业的模式管理。
李嘉诚摈弃家族式的管理,却又钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹奥秘时发现,日本企业的家族氛围浓郁,形成极富特色的儒都商业文化。
李嘉诚少年时接受的教育,是以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化,在他的公司内部,自然带有儒都色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人,又绝不人云亦云,人爱我喜,对任何事物都有他独到的看法。
他说:“我看过很多哲理的书,儒家一部分思想可以用,但不是全部。”
他又说:“我认为要像西方那样,有制度,比较进取,用两种方式来做,而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处,儒家进取方面是不够的。”
集中西文化精粹的李嘉诚既有其重情义、讲仁德的一面,又有其拼强手、抢先机的另一面,这种融合的经营方式和理念,在很多企业家中并不多见。尤其是在李氏王国的管理上,李嘉诚曾多次声称,他素来不主张古老的家族性统治,而更看重西方公众公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生,而非父传子承,这样方可保持活力。如果他的儿子不行,不会考虑让他们接班。他不在乎是家族内还是家族外的人秉掌大权。
按照中国的传统观念,子承父业天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族,充分显示出他冷静而又理智的一面。
确实,商场来不得半点感情用事,将家族事业发扬光大,这才是最重要的。相比之下,谁来主管不是重要的。
从这里可以看到,李嘉诚接受了西方商业文化的先进性。
李嘉诚摈弃家族式的管理,而采取将中西方的优点揉合在一起的管理机制。
李嘉诚常说:“惟亲是用,必损事业。”
唯亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示,对“外人”不信任。
20世纪80年代内地开放后,不少潮州老家的侄辈亲友,要求来李嘉诚的公司做事,都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚,更有他的老乡,他们都没因这层关系而获得任何照顾。
得到他重用和擢升的,大部分不是他的老乡,其中相当一部分是外国人。
“任人惟贤,知人善任,既严格要求,又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道,“李嘉诚成功的关键,是他融汇了中西文化的精华,采用西方先进的管理方式。”
看来,在人才使用和管理上,李嘉诚的的确确是高人一筹。家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理,也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫,但很难维持第二代的辉煌,更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然,西方管理方式也有其不足之处。比如:不像华人经商那样富有人情味;研究和计划十分周密,但决策周期过长,不像华商握一握手,便达成决议。
李嘉诚中西合璧,各采其长。比如一个项目,李嘉诚会周密调查,仔细研究——这是西方的方式。一旦确定,打一个电话或握一握手,就完成决策——这是华商风格。
不管长实系的未来发展出现什么样的局面,也不管李氏父子未来将有何作为,李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。
李嘉诚已成为企业家的楷模,21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
我看了很多哲理的书,儒家一部分思想可以用,但不是全部。
——李嘉诚