部门的人事主任杰罗姆·韦斯（帕基）带我参观了对外部的33个区域科室和职能科室。那是我第一次看到银行的内部运作系统，感觉很是神秘。我希望能确保自己明白各个科室的职责，便在每参观完一个科室后就做些笔记。虽然我从来没有经过正规的公司管理培训，但我无法理解33个科室直接向一个人负责的结构安排好在什么地方。我提出了一个选择方案，将各个科室整合，这样就只有六七个经理直接向部门经理查尔斯·凯恩负责。查尔斯的反应彬彬有礼（我估计使他比平时更加客气的原因是我的名字），但部门的结构没有发生变化。
欧洲：没有营销想象力
对外部的主要功能是维系由1 000多家代理行所组成的全球网络的关系，而所有这些代理行都与我们的主要业务相关，即为几种商品的国际贸易融资，比如咖啡、食糖和金属。大通银行要求这些代理行在大通银行保持数额巨大的“余额补偿金”。这些资金是产生巨大利润的无息存款，构成了我们存款规模的大部分。美国国内的信贷官员们将这些存款看成是我们国际业务唯一有价值的内容。我们不从事商务交易活动和企业并购的融资。
虽然大通银行的海外网络很一般，在欧洲、加勒比和远东只有9个分行，但温思罗普看到了大通银行国际业务的真正机会。事实上，这是我们于1945年在巴黎见面时他跟我谈论的事情之一。他对国际业务的热情是我加入大通银行的一个主要原因。
我在对外部的第一个任务，是为我们在伦敦和巴黎的分行开发来自美国公司附属机构的“新业务”。虽然我对金融业的细节还很不清楚，但我明白什么是销售。我为拉瓜迪亚工作的时候学到了一些东西，而且我发现自己很喜欢与人会面，跟他们讨论商务问题，然后达成交易。
我与一个比我年轻但有经验的银行家詹姆斯·沃茨一起开展这项工作，用了大约6个月时间。我们列出了一个相当可观的清单—500多家公司—并制订了接近这些公司的计划。1947年7月，我坐轮船去欧洲，以便实施我们的计划。（在那个时候，乘船的原因是因为空中旅行还不完善。）我完全可以省下差旅费用。
伦敦的大部分都被战争的炮火破坏了。英国政府仍然觉得有必要对食品和燃料实施定量供应，工厂、公司依然关闭着，整个社区都被猛烈的空袭和德国导弹摧毁了。伦敦的面貌已经发生了巨大变化，但大通银行的伦敦分行却还沉湎于过去。虽然国家的重建急需信贷，大通银行却因为害怕得罪其英国的银行客户而没有去开展公司借贷业务。相反，它还是出于礼节继续为来访的美国各公司业务人员提供金融市场信息，继续从事日常的外汇兑换，继续提供旅游信用证。我们还是在客户兑现支票的时候为他们送上茶水和烤面饼，但我们的主要美国竞争对手已经在积极开拓新的商务机会，包括为我们的主要国内客户所属的分支机构提供贷款。
负责银行业务运作的那个苏格兰人认为我的“新业务”—努力让主要美国公司在“他的”分行设立账户—有待商榷。虽然我在招揽生意方面有过一些微不足道的成功，但分行经理觉得我的方式很不得体：开着租来的车打潜在客户的办公室电话。以他的观点，客户如果觉得有业务需要讨论，总是打银行家的办公室电话。
巴黎的形势更加糟糕。大通银行与美国的分支机构和法国公司都没有什么联系。从根本上说，我们至多不过是美国客户的“邮局”。他们把我们在坎波恩41号的办公室—就在里兹酒吧的对面—当做一个便捷的通讯地址。我们为他们兑换钱，处理他们的旅行信用卡。在那里负责分行业务的美国人，已经当了25年的经理，却从来没有学习说法语，凡是需要见他的人必须说英语！
由于只有两个欧洲分行，负责人几乎毫无想象力，也没有市场营销方面的智慧，因此大通银行的业务显然需要更加有力度的战略。
拉丁美洲：未挖掘的市场
到了1947年的年底，我已经为努力哄诱客户到我们的伦敦和巴黎分行做银行业务而遇到的重重困难感到一筹莫展，请求调到对外部的拉丁美洲科室工作。
拉丁美洲一直是大通银行更加重视的区域，而与此同时，我对该地区的商务、文化和艺术的兴趣也已经增强了。在我从战争中回来后立刻与佩吉度过的第二次蜜月期间，我们两人游览了墨西哥的大部分地区，深深地迷上了那个国家令人敬慕的战前文化、动荡的殖民时期和强劲的当代精神。
内尔森为协助拉丁美洲发展经济而制订的计划也勾起了我的想象。1945年8月，内尔森从国务院辞职后，成立了两家机构—非营利性的美国经济与社会发展国际协会和营利性的国际基本经济公司—以便为委内瑞拉和巴西的经济发展和多样化提供基础援助和金融资金。
我被他的计划深深地打动了，便要求我的信托委员会动用本金，这样我就能够在国际基本经济公司投入100万美元。许多年来，国际基本经济公司一直是我最大的个人投资项目之一。
1948年，我在佩吉的陪伴下，第一次到我的新领域里旅行。我们参观了大通银行在波多黎各、古巴和巴拿马的分行，考察大通银行在委内瑞拉和墨西哥的贸易融资业务。我发现，大通银行在不同国家的地位和前景差距甚大。我们垄断了巴拿马和运河区的市场；在古巴，我们是蔗糖作物的主要融资人，但仅此而已；在波多黎各，我们的地位无足轻重。初次考察回来，我确信大通可以大幅度扩大自己的业务范围。1948年3月，我在给温思罗普·奥尔德里奇的备忘录里汇报了我的考察结果。在汇报加勒比的分行情况时，我写道：
我对所有3家分行的总体印象是，它们都是按照保守的商业银行政策经营的，但对于在自己所在地区应当扮演什么角色，没有什么总体思考或理念……我的感觉是，如果我们去努力摸索，大通是有可能建设性地帮助这些国家制订并执行相关计划，通过改善农业、提高经销的效率和深化工业化的程度来提高他们的生活水平的。
半个多世纪以后，我再次阅读这些报告的时候，为自己的鲁莽感到惊讶—竟然冲着董事长批评其银行的经营策略。不过，不容置疑的是，的确有必要改变我们的经营方法。我在那份备忘录中指出：
毫无疑问，本土化的趋势以及该趋势所代表的一切在拉丁美洲呈上升势头。我们的拉丁美洲邻居们已经不再像从前那样容忍美国机构在他们的领土落户，除非那些机构对当地经济有兴趣。因此，就拉丁美洲整体而言，就我们的南方分行具体来说，我认为大通应当重新考虑自己的政策，这符合我们自己—以及他人—的利益。
我万没有料到，我的上司们允许我尝试一下我们所提供的各种服务，扩大我们在拉丁美洲的业务。
巴拿马：用牛作抵押
巴拿马似乎是启动变革程序的绝好地方。大通银行在巴拿马和运河区已经运作了25年，拥有综合领域的所有银行存款的50%。我们融资的对象有经过运河的运输费用、蔗糖和香蕉作物的出口，以及巴拿马和科隆当地商人的生意。但是，我们的存款大大超过了我们的贷款，因而我和巴拿马的经理一致认为，大通应当把我们当地存款的更大一部分用于促进巴拿马的经济增长。
首先，我们在孤立的西部省份奇里基省的一个小城开了一个分行—该城镇恰好也叫戴维—以便为牧场主提供贷款。没怎么接触过信贷的牧场主们觉得无法开发他们的经营，因此我们启动了把他们的家畜当做抵押物来为我们的贷款担保的做法。1951年，我为了分行的开业前往戴维，跟大家一起在抵押给我们的一些牛身上烙上大通银行的标志！
我们通过提供信贷，使得牧场主们能够扩大他们的经营，为银行带来大笔收入，并为大通银行赢得了名声—一家外国银行致力于造福巴拿马人民。随着拥有并经营运河的民族热情的上涨，大通银行协助开发当地经济的意愿在维持我们的有利地位方面变得十分重要。
甘蔗与古巴革命
“安的列斯的珍珠”—古巴—有同样诱人的机会，但在政治稳定性方面呈现出一些重大风险。自美西战争以来，美国在古巴的经济中已经建立起垄断地位，而该国的经济也已经严重依赖于甘蔗的生产及其向美国市场的出口。
虽然大通银行是美国银行界在为蔗糖作物融资方面的领袖，但蔗糖的出口仅占该岛商业经济的20%。在其他经济领域—烟草、采矿或旅游—我们的介入微乎其微，或者干脆为零。我认为，大通应当建立更加广泛的基础，而且应当立刻动手。我提出了一个独特的建议—至少在当时来看是这样。我建议购买某一家拥有现成分支系统的当地古巴银行的股份。获得总部批准后，我开始与古巴信托公司—它是规模最大、经营得最好的古巴银行—总裁进行谈判。由于古巴民族自豪感这个主要原因，我们的提议如石沉大海，因此，作为替代方案，我们在哈瓦那又开了两家分行。
幸好我们在购买银行方面没有成功。1959年1月1日，卡斯特罗推翻了专制的巴蒂斯塔政府。虽然《纽约时报》将卡斯特罗描绘成一个“民主而反共产主义的改革家”，形势的发展却截然相反。
卡斯特罗在几个月时间里就建立了西半球第一个效仿苏联的社会主义国家。1960年，他没收了价值20亿美元的美国资产，包括大通的所有分支机构。幸运的是，他忽略了由1 700万美元美国政府债券担保、贷给古巴政府有待偿还的1 000万美元贷款。我们卖掉了抵押物，迅速补偿了我们的损失。