10年以后，我们每人给洛克菲勒兄弟基金会的年度捐赠已经达到了一个高点，可以用来支持我们当中某个人创建的机构，或者我们当中某个人在其中拥有特别利益的机构。比如，内尔森创建了美国国际协会（American International Association, AIA），以便为巴西和南美其他国家的农民提供农村信贷和咨询，有点类似美国政府的农业发展计划。洛克菲勒兄弟基金会成了该项努力的主要资助机构。在许多人意识到人口这个至关重要的问题的紧迫性之前很久，约翰就为急速增长的世界人口构成的危险深感忧虑。洛克菲勒兄弟基金会为约翰的人口委员会在其运作的早年提供了关键性支持。随着时间的推移，基金会为我们提供了一起合作的机会，并形成了能够反映我们那代人价值观念和人生目标的一种慈善哲学。
从父亲手里购买洛克菲勒中心
战争结束后，我们兄弟会面时谈论的最重大的主题是洛克菲勒中心的未来。在运营的头18年里，该项目没有能够产生足够的收入来完全冲抵利息和税收，更谈不上分摊都市人寿保险公司和父亲的债务了。自从20世纪30年代中期项目竣工以来，父亲承担洛克菲勒中心的经营赤字已经将近10年。截至1944年年底，父亲一共已经投资1.2亿美元：5 500万美元的普通股，6 500万美元的无息票据。结果是，父亲拥有的普通股价值低得可怜。
尽管如此，战前在洛克菲勒中心担任过几年总裁职务的内尔森看到了该地产巨大的长期潜力。他确信一旦偿还了债务，它就会成为价值越来越大的资产。他鼓励我们几个兄弟利用好他所看到的“巨大机会”，让父亲将中心的普通股卖给我们。在征得了我们的同意之后，内尔森就此事催促父亲。父亲虽然看到了他的观点有理的一面，但解释说自己并不是一个完全自由的代理。在他出售自己的股票之前，他必须取得哥伦比亚大学和主要债权人都市人寿保险公司的允许。保险公司很痛快地答应了，但哥伦比亚大学却是在修改了租约之后才表示同意。修改后的租约包含了绝对性担保条款，即租金必须支付、普通股不得出售给家族之外的任何人。另外一条补充条款规定，只要原始债务没有完全偿还，就不得分红。我和我的哥哥们同意了这些苛刻的条件，因为我们相信洛克菲勒中心的长期经济前景是辉煌的。但是，只要哥伦比亚大学还是地主，租约里有些限制性条款将继续限制着中心的灵活性和市场销售能力。
1948年，在解决了这些复杂事宜之后，父亲以220万美元的评估价格将他拥有的洛克菲勒中心的股票卖给了我们。我们兄弟5人获得了洛克菲勒中心的所有权：包括坐落在黄金地段上、出租率达到100%的11栋大楼，每栋44万美元。然而，获取公司的所有权意味着承接其8 000万美元的欠债：欠人寿保险公司2 000万美元，欠父亲6 000万美元。1950年，我们偿还了人寿保险公司的最后一部分贷款，第二年又向父亲支付了200万美元的欠款。
剩余的债务问题，使家族内部的关系变得紧张起来，直到问题得到了最终解决。1952年，父亲已经78岁，他那从来就不怎么强健的身体已开始衰老。他的律师们越来越担心拥有中心的票据对他的地产会造成什么样的影响。我们买下普通股后不久，内尔森建议父亲放弃债权，这样我们就能动用必要的资金，以实现中心的现代化改造以及可能的扩建。父亲反驳说，如此他就要支付2 600万美元的馈赠税，因此他拒绝了。由于消除债务不可行，我们建议父亲把票据交给亟须捐赠的洛克菲勒中心。事实上，内尔森的态度十分强硬，甚至威胁说，如果父亲不同意我们的提议，他就要辞去洛克菲勒中心董事长的职务。父亲最后让了步，把票据给了洛克菲勒中心。这样，他便有效地解除了他与洛克菲勒中心的经济关系，将其管理权完全交到了我们手里。
父亲捐赠给洛克菲勒中心的5 770万美元对我们这代人来说意义重大。随着洛克菲勒中心在后来的17年里还清了债务，洛克菲勒中心逐渐积累起捐赠资产，使它有能力支持新的项目，而在过去，这是不可能的。洛克菲勒中心成了我们这代人最重要的联合慈善事业，是我们支持在人口、环保、经济发展、城市事务和基础科学研究等领域里运作的机构的主要渠道。
洛克菲勒中心后来成了我们兄弟几个以及我们的继承人越来越具有价值的投资。但是，对父亲来说，这个项目几乎是全面的经济亏损。他总共投入了5 500万美元的普通股、6 500万美元的个人票据。（这还没有计算为进行这些投资而产生的“机会成本”—在大萧条期间以谷底的价格出售证券，主要是石油股票。）他的1.2亿美元总投资获得了出售普通股的220万美元，而票据的偿还只有750万美元。很少有人认识到，尽管该项目对他的后代产生了长期的效益，父亲却因为在大萧条期间勇敢地决定继续建设洛克菲勒中心而直接损失了1.1亿多美元。
购买波坎蒂克地产
兄弟间聚会的另一个重要议题是3 300英亩的波坎蒂克地产的未来。到了20世纪40年代末，地产转让带来的税相当高，因而必须采取措施来处理父亲的潜在地产问题。
在没有通知我们任何一个人的情况下，内尔森找父亲讨论将波坎蒂克地产卖给我们的问题。父亲有点犹豫，因为他在年轻的时候亲自负责设计并建造了“基魁特”，并且在他的监督下，它已经被开发成全美最漂亮的地产之一。可以理解的是，他并不情愿放弃在他的大半辈子中意义如此重大的那块地产的控制权。但是，内尔森接着暗示说，如果他拒绝出售，那么我们谁也不会有兴趣继续留在这里。虽然这其实有点夸大其词，但父亲在他认为的儿子们的最后通牒面前，同意立刻出售。
1951年1月，父亲成立了希尔斯地产公司（Hills Realty Company），将整个地产整合了进去，并因此获得了价值70万美元的股票。第二年，他将所有的希尔斯股票卖给了我们兄弟5人，为自己保留了终身权益—在我看来，这是一种合理的折中。在整个资产的没有分割的所有权中，我们每个人只花了15.2万美元就各自取得了1/5的股份。
家族资产的重组
个人所得税和企业所得税的高税率迫使我和我的哥哥们寻找一条理智的途径来重组我们的主要资产，以便创造更多的收益，提高资本价值。洛克菲勒中心是我们最大的单项资产，因此我们的主要目标是要清除它那被分割的所有权—哥伦比亚大学拥有土地，我和我哥哥们拥有大楼。在我们买下普通股几个月以后，我们请韦布–耐普房地产公司的总裁威廉·泽肯多夫来分析我们的可能选择。比尔建议我们成立一家新公司来购买土地和大楼，将债务分摊到25年的周期里。当我们带着这个提案找到哥伦比亚大学的时候，他们断然拒绝。
比尔接着建议重组中心的财务结构，以充分利用房地产收入的优惠税务待遇。他所说的关键是，房地产公司—其赚取的利润中50%以上来自租金和相关收入—适用的税率为7%，而所有其他公司适用的税率是净收入的50%。自从我们买下洛克菲勒中心以来，其的收入稳步提高，1952年几乎翻番达到了190万美元。比尔强调说，我们可以从证券那里取得几乎与其相同的收入，同时仍然符合条件适用最低的公司税率。
但是，这里有一个大问题。哥伦比亚大学的租约远远不只是确定了年度土地租金，它实际上控制着中心财务结构的各个方面，禁止我们对中心的财务结构进行合情合理的改动。比如，我们必须在任何时候在一个监管账户里保持1 400万美元的美国政府债券，以担保租金的支付；中心的流动资金必须保持在3 000万美元的水平，其中可以用于投资股票的不得超过25%。这就是说，洛克菲勒中心投资组合的90%必须投入到低收益的政府债券中，每年获得的利息回报还不足2%。
如果洛克菲勒中心想取得更高的收入，用于更新设备、偿还债务，那么我们就必须说服哥伦比亚大学修改租约里这些过时的惩罚性规定。
哥伦比亚大学的律师和会计师们看清了我们的意图—如果洛克菲勒中心得以扩大、获利更多，那么对于哥伦比亚大学和我们家都是有利的。他们最后同意取消监管账户和流动资金方面的限制条款，但其前提是大幅度提高租金。1953年年初，我们开始了新的投资计划，正好赶在股票大幅度升值之前。事实证明，我们对战略和时机的把握是英明的。