作为大通的总裁、联席首席执行官，我负责指导银行的战略规划、促进我们的管理结构现代化、管理我们的国内外拓展。我估计，乔治·钱皮恩希望我忙于规划事宜、组织结构图、人事研讨会，以及在大通广场一号里装满他不喜欢的艺术品，从而将银行的管理工作交给他。虽然我的确将大量的精力投入到了改善大通的公司结构、提高我们的员工质量和多元化方面，但我的重点是银行的国际化—也就是乔治和其他一些人坚决反对的发展方向。
如果不是全球金融环境方面出现的两个重大变化在事实上迫使大通走上了国际舞台，那么毫无疑问，他们对我扩大银行国际业务的阻挠一定会贯穿整个20世纪60年代。
存款的代价
第一个变化涉及资金的成本和可获得性—银行的命根子问题。从20世纪30年代开始，美联储就严格规定商业银行可以支付的定期存款利息，禁止为活期存款支付利息，这样，存款就成了用于借贷的资金的主要来源。因此，我们的大部分可借贷资金成本非常低，提高了银行的收益。但是，到了20世纪50年代后期，随着美国进入经济发展阶段—伴随着这一发展的是对信贷需求的大幅度上升，该体制开始发生了变化。无论是大通还是其他商业银行都无法将存款规模提高到能够与贷款需求大幅度上涨同步的程度。随着银行信贷越来越难以获得，各公司便转向非银行金融机构—比如保险公司—并开始发放自己的商业票据。银行对这种竞争威胁作出的反应是从市场购买额外资金，其主要手段是近年开发的一种金融工具—叫做“可转让存单”—以及进入欧元市场。
存单是银行同意支付定期固定利息的定期存款。1961年，为了让存单能够更加吸引各公司，纽约的各大银行在花旗银行的带领下纷纷发行这种传统金融工具的可转让存单。作为一种额外诱惑，银行还开辟了一个二级市场，这样投资人就可以通过出售自己的存单而兑换现金。总的来说，公司在保持全面流通性的同时为自己的流动资金赚取了利息。银行获得了可借贷资金的一个新渠道，但没有大幅度增加新的成本。
与此同时，美国的各家银行还开始进入了欧元市场（在美国国外流通的美元），寻找额外的可借贷资金。由于欧元不受美联储关于利率或储备要求方面的规定管辖，美国银行利用了这一“无管理”存款新渠道，用于海外贷款。银行可以以更加优惠的条件借款，而存款户可以获得更高的存款利率。
虽然存单和欧元的出现解决了“资金可获得性”问题，但我们现在不得不为我们比例大得多的可借贷资金支付利息。其结果是，存单对银行的利润产生了负面影响。由于我们不能将现在为可借贷资金支付的高利率而产生的成本完全转嫁到我们的客户身上，因此我们的利润被削减了。这一点从根本上改变了商业银行在美国的作用—从他们传统的为公司化美国提供资金的主要贷款人角色转变为贷款经纪人和有偿服务销售商的角色。结果，银行不得不把眼光放到美国之外，以寻求额外的收益渠道。
跨国公司问世
第二个重大变化—世界各大公司向本国之外扩张—对银行的海外发展产生了更大的压力。美国的许多公司纷纷在欧洲和拉丁美洲建设生产和销售设施，希望他们的美国银行和他们一起前往那些地区。与此同时，欧洲的许多公司以及日本的一些公司也将自己的业务扩展到了美国，在竞争夺取亚洲、非洲和拉丁美洲的市场。为了满足美国和外国跨国公司的需求，商业银行别无选择，只有在国内外提供全范围的金融产品和服务。
美国与外国银行之间争夺这种新的跨国业务的竞争十分激烈。如果大通希望保持自己在国内的领先地位，就必须在海外竞争外国公司的业务，即便因此—正如守旧派预测的那样—疏远了我们的外国代理行。但是，逐渐地，对修改根本政策的需求—以便我们能够向外国公司发放贷款、执行全球扩张的战略计划—越来越广泛地为银行所接受。这种态度上的变化在我与乔治·钱皮恩的斗争中增强了我的力量。
生意与友谊的结合
如果大通打算形成有效的国际势力，在我们希望开展业务的国家里与当地的关键商人和政府官员建立联系是不可或缺的。而这就意味着我的海外拓展更加重要了。
我在大通工作的35年期间，访问过103个国家：包括法国41次、英国37次、西德24次、日本15次、埃及和巴西各14次、非洲撒哈拉沙漠以南全面考察3次。在美国国内，我给50个州里的42个州的银行客户打过电话。我飞行的空中距离超过了500万英里（相当于绕地球200圈），吃过大约
10 000顿商务工作餐（还不包括我在纽约的工作餐），顾客电话和客户会议成千上万—在旅途期间平均每天多达8~10次。我还见过200多位国家和政府首脑，与其中许多人已经建立了个人关系。虽然有时节奏快得有点像奔命，但我发现这些旅行很有成效、很愉快，是我们业务全球化的关键。幸运的是，我遗传了洛克菲勒家族旺盛的精力和健康的体魄！
当时有些观察家批评我的广泛考察“无关紧要”或者“浪费股东的资源”。他们大错特错了。这些考察的原因是要为银行发展业务，而从一开始，这些旅行就产生了与欧洲、拉丁美洲、中东、亚洲和非洲一些商务和政治领导人的重要关系，对银行的扩张至关重要。证明这种旅行价值非凡的另一个事实是，大通的官员们—无论是国内还是国外—不断要求我和他们一起考察，因为他们的客户除了金融关系以外，渴望与我一起谈谈大范围的政治经济话题。（即便在我已经退休许多年以后，大通的管理层仍然请我代表银行考察。）我觉得，公平地说，我在20世纪50年代和60年代在世界各地的考察为大通在20世纪70年代全球地位的扩张和巩固打下了基础。
作为对大范围的非营利机构有过同样承诺的国际银行家，我与一大批人保持着持久的联系。这并不是一种负担，因为我从来都喜欢与人会面，了解他们的个人忧患、想法和活动—找到他们的“死穴”。我一直很幸运，与社会各界人士建立了大量的高质量友谊关系。我从来都乐于接受并意识到新关系的潜在力量，无论是为了这种关系所带来的智慧上的挑战或者感情上的愉悦，还是因为它可能带来了某种新业务或慈善机会。我常常能立刻产生与他人共鸣和投机的感觉，但我同样能够产生相反的感觉。
我对他人的兴趣使我能够成功地跨越文化差异，迅速建立融洽关系。这种直接而简单的方法适用于我每天见到的人，也适用于世界各国的领导人。我从来都不觉得密切的个人友谊关系和良好的商务关系一定是水火不容的。事实上，我坚信，最成功的商务协作的基础是信任、理解和忠诚，而这些也正是亲密的个人关系的关键。
建立机构根基
20世纪60年代初，我开始了在世界各地的主要国家扎根的任务。由于我们在拉丁美洲、欧洲和亚洲的分支机构网络非常薄弱，我知道要重新创建一个广泛的全球分支机构网络，将耗费大量的资金和时间。更有希望的方式是与世界各地的当地银行建立合作，并从我最熟悉的地区—拉丁美洲—开始。
一段时间以来，我一直努力要在巴西—拉丁美洲最大、最有希望的国家—建立大通的势力范围。我们在这方面的失败一直让人非常恼火，因为许多巴西商人明白，外国资金是他们实现经济增长和多元化的关键。
1961年，内尔森的一个下属告诉我，南美最大的保险公司南美公司的董事长安东尼奥·拉腊格希亚打算出售其在巴西银行分支机构—巴西抵押银行（Banco Hipotecario Lar Brasileiro）—的大股东权益。虽然按照巴西的标准，该抵押银行的规模很小，但却管理有方，是个赢利机构。于是，我立刻与拉腊格希亚取得联系，对方确认他愿意以300万美元的价格出售自己51%的股份。他同意大通拥有控制权，这样我们就可以将抵押银行改造成一个全方位的商业银行。我们获得了一个前所未有的良机：以超低价格在一个活跃的国度立刻建立自己的势力范围。此外，我将这次收购看成是对我作为总裁、联席首席执行官的想法和力量的检验。
乔治·钱皮恩本能地反对这笔交易。他苦恼的是巴西的动荡政局、常年的财政和预算问题，以及令人眼花缭乱的通货膨胀。的确，那个时候，政治危机四伏，因为巴西新总统若昂·高拉特（Jo?o Goulart）是个深信社会主义的民粹主义者。人们很难预料形势会如何发展，而我们的收购交易显然是有风险的。低价格反映了这种风险，而且我的判断是，如果我们要等到一个国家没有了风险才行动的话，那么我们将永远一事无成。见乔治固执地坚持自己的意见，我便将此事提交给了董事会。我们在董事会上辩论了几次。尽管乔治的同盟表示反对，我却坚持己见。1962年4月，董事会同意了这笔交易。