控制工作就是对以往的工作所做的衡量和对未来工作的调节。控制工作是管人者整个日常管理工作中极其重要、而又很容易忽略的一点，许多领导在进行了工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，当然可以给员工们充分的自由来完成工作——对于那些能力强、素质高的员工来说，这不失为一种鼓励其工作热情的好方法。但是对于大部分自我管理能力和业务素质不高的下级们来说，这种“放羊”式的领导办法是否太危险了一些？所以，处理好监督和参与的分寸，是管理者进行控制工作的关键。
控制工作首先要有一个衡量的标准，就像体育比赛当中的运动规则一样，标准的制定至关重要。让下级们呈送工作进展报告，以便你随时、全面地了解工作进度。评估工作是在接到报告之后，你需要对下级的工作进行的一些综合评价工作。对于那些成绩不佳的汇报，有必要相应地做一些补救或是更正工作。
杭州一家集团公司走向成功的一个很重要的原因就是董事长善于控制工作。这个集团公司当初只有三个人，是靠十几万元起家的小工厂。诞生的那天起，就没有得到过国家一分钱投资。为了生存，这家公司的管理者们，根据工作计划制定衡量工作的标准，厂长、经理与职工一起共同来参与工作标准的设定。主管没有一个人光凭自己坐在办公室里苦干一夜，就完成本月员工工作的评定标准，都是和职工们反复商量、研究和斟酌的。他们制定的工作评定标准都具有一定的弹性，因为他们知道每一个“实干派”都不希望自己被一个原则文件规定限制得死死的。作为领导，他们当然明白能够给大部分员工们一个自由发挥的空间，同时又能保证分配到的工作顺利完成，那么给予评定标准一定的弹性，是一个两全其美的办法。各部门、车间的主管还定期不定期地写出工作进展报告，以便总经理随时、全面地了解工作进度。而且这些类别不同的报告要及时、要有详细的统计数字和图解，便于比较分析。总经理在看完报告以后，对各级、各类人员的工作进行一些综合评价工作。
对于那些成绩不佳的汇报，集团的领导决策层会相应地做一些补救或者更正工作：派专人或是领导自己去实地考核工作偏差情况；要求工作有偏差的部门主管或员工个人做出解释，并提出改善的措施和途径。
由于企业的领导在给各部门主管、职工本人分配任务或授权之后，及时过问工作进展情况，并积极做好控制工作，把各种损失降到最低限度，因此，集团公司在“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”企业文化的鼓励、激励下，产值早已越过百亿元大关。
有效地做好控制工作，是各级领导在管理企业和行政部门中“亡羊补牢”的一个有效举措，放任自流式的领导办法，会让问题越积越多。多杀些“回马枪”，多来些“回头看”，是领导管理中的一个科学方法。