那些不停地应付处理一个又一个问题和危机的领导们往往被动地受到他人的驱动，但他们并不能一切如愿。而那些能超乎于问题之外的人，他们反倒对每件事情都可以轻快地解决，他们从未出现惊慌失措，总是可以找到时间轻松自在。他们善于控制自己，学会调节自己。心理学实验表明，当你放松自己的时候，你也更能控制自己。当你高度紧张时，你就会失去对自己和事情的控制。高度紧张也会使你失去对未来的观察力，及对事情的准确判断力。
当然，在紧张与放松之间也应有一种协调与平衡。我们不是让领导者永远不停地放松自己，这就变成了一种松懈。我们甚至不排除有些人会利用放松来偷懒或逃避工作。要真正做到放松，关键是要善于给自己找到自由呼吸的空间，找到可以“充电”的机会。比如哪怕只有几分钟的活动，或是几个星期的外出度假。
在我们身边，许多领导总是将每个员工的工作安排到每一分钟，决不让他们有喘息的机会。当然他们自己也不停地忙于事务性工作，他们认为这才是一种真正高效的表现。也有一些人因工作紧张不安弄得家庭破碎，这到底是什么原因？是否每个员工都会敬重你的这种敬业精神呢？
一旦你放松自己，你的员工也会随之放松，你的家庭也会从中感受到快乐。做到这一点，并不需要增加多少开支，只需要重新安排一下自己的工作，为你和他人找到一点属于自己的时间和空间而已！
该软则软，该硬则硬
管理有时也是一种人情世故，“行为定规”、“文无定法”，领导者要练就“十八般武艺”，适时而动，因势利导。
领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作原则。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象而定，该硬则硬，该软则软，每一个领导者都应清楚这一点。
一般来说，成功的领导者多以富有人情味的方法管理下属，因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作热情降低，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，加强管理，领导者有必要采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。
现在企业领导者并不经常采取以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。
但毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”，“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子。这也是不得已而为之的方法。
对于大多数下属来说，就要采取询问请求式命令，如“这件事情你做好吗？”“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令，自然也就能达到最好的指挥效果。道理其实很简单，没有人喜欢别人对自己表现权威，都渴望受到尊重。运用这种命令方式，领导者不是居高临下，而是以平等的身份和下属商量，征求下属的意见，请下属参与决策，自然给下属带来受到尊重的喜悦。这种命令还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。因为你下达的不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问请求式的，下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份工作，计划还有什么缺陷，或者认为这是个好主意。领导者可以吸收正确的部分，以达到兼听则明的效果。有人担心，这样下命令，下属会视领导者软弱，或者不买领导者的账。事实上这种担心是多余的，一般情况下不会的。尽管领导者讲的是请求询问式的，可在下属听来，这仍是命令。对主动的下属来讲，这是最好的命令方式。
还有一种自愿式命令，这种命令针对没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁愿做这份工作？”如果你直接下令要别人做这种工作，被分派的人肯定牢骚满腹、愤愤不平，势必影响工作效果。而自愿者心态则平和得多。自愿者的原因各不相同，你可以分析一下谁真想为单位分担困难。这种方式的弊端是，一旦没人自愿，领导者难免陷于尴尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有数，知道有人愿做此事。
总之，领导者最好采取该硬则硬，该软则软的方法，去管理下属。
发挥团队1＋1＞2的作用
工作不是靠一个人两个人就能做好的，而要调动整个团队的积极性，发挥整个团队的作用。
身为领导者，工作伊始，就应向下属讲明工作意义、发展目标，以调动员工的积极性。你应以简明扼要的语言把自己的计划传达给下属，并制定出明确的目标。然后就不要再干涉下属的行动了。
在一个快节奏和灵活的组织里，优秀的领导者善于鼓励别人承担责任和履行义务。他敢于放权，相信员工的才能与判断力，培养依靠该部门的各级领导。他既是倡导者也是执行者。要想成为成功的领导者，他必须清楚这一点——他的权力在于他个人之外，能否成功地行使权力完全取决于他领导的那些下属。要想充分地行使这一权力，领导者必须摈弃支配、控制和以自我为中心的陈规陋习。但这并不是说要放弃责任。在鼓励别人的同时，领导者不仅必须具备前瞻意识，还必须对具体工作承担责任。
1994年6月12日，来自世界各地的一千多人站在华盛顿州埃弗雷特的佩恩机场的跑道边，他们等待着一架飞机腾空而起的那激动人心的场面。但对于聚集在波音飞机制造厂外的人来说这次安排在这个春天下雨的日子里的飞行，其意义更是非同一般。他们观看的是波音777型飞机的首航飞行。这种飞机将很快成为全世界各条航线上的骨干机型。
生产这种飞机，集中了来自十多个国家大约7000人的技术力量，这些人员分成238个设计组，花了4年时间，耗资40亿美元。这种飞机共有300万个零部件，这些零部件是由全世界62个国家的供货厂家提供的。到1998年全世界会有20多条航线使用这种飞机。
负责这项工程的难度比用机器加工所有这些零件的难度毫不逊色，但波音777部的副总裁兼总经理文论·R·穆拉利却说，他自己实际上没有什么可值得赞扬的。他说：“一切成绩都是大家做的，我真是没时间对他们所做的一切表示感谢。这是我所见到过的最不同寻常的事，共同努力，我们能够创造出令人难以置信的成就。”
团队的作用比每个人的作用之和还要大得多。为了建立起这样优秀的一个团队，穆拉利首先从自己身上挖潜能。他说：“把我自己和一些有意义的事联系起来对我来说是很重要的。制造一架新型飞机能够把人们聚拢到一起，能够和世界各地联络交流，对我来说是件非常迷人的工作。我能做的惟一贡献是让所有人都共同参与这项工作，并使他们能够做出各自的贡献。”
团队的领导者要相信，部门中的每个人都是重要的，是能够为该部门的成功做出不同贡献的。所以，为了取得成绩，穆拉利所做的就是要确立一个领导者应该是什么样的这一思维模式。在那些传统的、等级森严的、刻板的和崇尚盲目服从的部门，领导者飞扬跋扈，支配控制欲强烈。这些人必须做的事是在其企业内部重新树立自己的形象，这样，他们才重视别人。作为一个新型领导者，穆拉利深知齐心协力的作用，而且，他相信集体智慧的力量。
穆拉利从不妄自尊大。他和很多人谈话时，总有这样的感觉，即这些人总是向他表示他们是多么渊博。因此，他认为，既然我们所有人都只是精通自己范围之内的事，所以，为什么我们不干脆一起齐心协力地干，毫无限制地展示各自的才干呢？
如果领导者真的相信这一点，那么，他所有的能力都能得到发挥。他的能力能得到发挥，是因为所有人都在努力筹划如何完成他的计划、实现他的目标。他的另一部分职责是让所有的人都能做出自己的贡献，都能感觉到受到重视，能有机会做了不起的工作，并因此感谢领导者。而穆拉利正是这样，他以鞭策、参与和讲明道理的方式得心应手地发挥了其领导者的作用，同时也以听取采纳别人的意见、支持别人的方式起到了执行者的作用。
不妨适当地运用一点胁迫
领导者的管理应该具有权威，对那些肆意挑战权威的下属就决不能软弱无能，听之任之。
有些时候领导因管理或工作上的需要，要使部下的意志屈服，那么，最有效的方法就是让其感到有危险，或是降薪的危险，或是免职的危险，这个方法就是领导使用被赋予的权力进行胁迫。
胁迫是强权的一种手段，领导者运用不当，只能让部下感到是以权压人，众心不服，影响工作。若运用得当，说明领导者领导有方，众心所向，有利于企业整体形象，所以胁迫是强有力的管理手段。
人如果受到胁迫，一定会心生抗拒。这种状态若能持续一定时间，到难以继续忍受时，就会开始产生服从的意志，如果消除其恐惧感，这种意志马上就会消失。
胁迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方的抵抗意志，否则不会有什么效果，半途而废，只会增加部下的反抗心理。
现代人的反抗心理特别强烈，不服从权威的情绪高涨，因此，只要是有现代化素养的人，很难让其产生恐惧心理，反而是很容易刺激他们的反抗意识。这在年轻职员身上体现得特别明显，年轻人心高气傲，有时反而使领导受到他们的威胁与蔑视，以致局面无法收拾。
因此，领导应正确、恰当地运用胁迫手段。
领导使用胁迫手段有许多缺点，比如：它会使下属在心中积累不安与不满，这种无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，如果形成无法控制的力量而爆发出来，事态会因此出现麻烦。
因此，作为领导者平时还是以稳妥统御为主。
威胁手段说到底是一种权宜之计，是迫不得已时才采用的应付危机的手段，因此平时则要用良性的统御方式，尽量减少危机的积累以及最后爆发。
如果领导者一旦采取了胁迫手段之后，立刻采用应对的政策和手段。应立即采取一定措施以消除过度的紧张情绪和局面。黑脸唱完，还要唱白脸，这样才能使统御恢复正常，以达到使用胁迫手段的最终目的。
不轻易削减下属的利益
人们已经到手的东西绝不肯轻易放弃，而且对任何一种有损其利益的改变都有一种排斥的情绪。因此，领导者不要轻易削减下属的利益。
给予部下的利益，只有逐步增加，而不能减少。而且增加也应是部下能够理解、体会，并有实际意义的增加。空头支票或部下不愿意接受的替代物，都会遭到反对。这是一条不变的戒律。
创办美国玛丽·凯公司的玛丽·凯，曾受雇于一家公司。这家公司有一次决定重新修订佣金的办法，在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。玛丽·凯陪同他参加了第一个会议。
参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的提成将由2％减至1％。取代另一个1％的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布，桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。他说，这些礼品任他们选择，吸收训练的人越多，他们就能得到越多的宝贵礼物。
这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“公司怎么能这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2％的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了？”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也表示出了极大的不满，之后愤愤而走。老板一下子丧失了一个州的销售人员，而且都是最优秀的。销售会议就这样结束了。
原定的计划“流产”了，公司只好重订销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2％。但是那50名销售人员一个没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。
要收回部下已经得到的利益，必定要遭到部下的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已到手的东西绝不肯轻易放弃，而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到改变所带来的好处前，他们也会持反对的态度，人的自然反应就有一种是对新的、不同的东西有所抗拒。
如果领导者要剥夺部下的既得利益，而以对方不愿要或者不需要的东西取代之时，不仅会遭到部下的反对，还会使领导者的威信丧失殆尽，还会造成其他恶果，甚至是使公司的业绩受到很大的影响。