“接着，我问他在这件事上他需要我做什么，这完全出乎他的预料之外，因为几乎从来没有一个管理人员问一个雇员他能为他做点什么，而总是管理人员告诉雇员去做什么。我们不把我们的这种做法写到我们的雇员关系部的工作要求中去，我们也不告诉一个来告状的雇员我们打算为他做些什么，但我们都问他需要我们为他做什么。听我这么一说，他反倒大吃一惊，连忙说：‘哟，主任，我真的不知道该怎么说，我并没有那个意思，我只是想来诉诉我的难处，讨个说法，并没有想让别人怎么样，你既然已经听完了我的话，这也就足够了，我已经满意了。”
“有时候也会有人告诉我他希望我们做什么，但我发现一百次中有九十五次都是他们的要求比我们能够提供给他们的低得多。当我给他们的多于他们的要求时，他们真的是感动得不得了，他们会真正感觉到公司或者管理部门的慷慨和善意。无论是哪种情形，他们都会十分满意地离开我的办公室，你看，他们自己就把自己的问题解决了。这样，他们势必会对最后结果感到完全满意。说实在的，我的工作极其容易，所有需要我做的只是竖起两只耳朵听，听完之后我就问他需要我做什么，他告诉我之后，我就帮助他得到他所需要的。”
这位主任真的是一位很高明的领导者，他的领导经验也是值得借鉴的。
给下属以及时慰藉
每当下属遇到困难，遭受挫折，领导者要满怀善意和关爱，雪中送炭最能体会温暖的情谊。
领导者对部属的精神、心灵进行安抚和慰藉，以校正其失望、失败、不自信的不良情绪，激发出其新的热情，是领导者的领导艺术之一。
人在成功时遇到的大多是鲜花和笑脸，一句鼓励的话微不足道；而人在失望、失败和遭受挫折时，一句温暖人心的话足可以使人永生难忘。锦上添花固然不错，雪中送炭更暖人心。领导要善于在部属遇到挫折、碰到困难、遭受失败和不幸时，适时地进行安慰，这样才能调整好团队或组织的精神氛围。
那么，领导如何把握安慰艺术呢？平等待人、动之以情、晓之以理是安慰的前提和基础。平等待人就是尊重部属的独立人格，尊重部属的自主地位，不是以势压人或居高临下，而是以自己的诚挚、宽厚、豁达的态度与部属打交道。人都有思想感情，领导活动中都有领导者与被领导者之间的思想传递和感情传递。因此，当部属遇到困难，面对挫折和不幸时，领导要怀着与人为善的诚挚态度，抚慰部属的精神创伤，帮助其渡过难关。只要以平等真挚的感情去说服人，部属都能心悦诚服地接受领导的劝慰、批评，进而达到感情上的沟通。
沟通是安慰的基本方法，沟通的过程就是安慰的过程。沟通就是实现人与人之间、领导者与被领导者之间的相互理解。同时，沟通的过程就是加深相互理解、增进感情、统一认识的过程。只有相互理解，才能相互接受、容忍和支持，进而顺利实现领导意志，达到领导的目的。领导和部属之间只有以诚相见、感情真挚，才能和谐默契、精诚合作。当部属遭遇不幸、受到委屈时，领导温暖的话语、无私的支持会使之倍感亲切。有时候，沟通也是消除误会，抚平激动和不满情绪的过程。部属对于领导的某些决策有异议和不满，会干扰和分散领导的精力，而且会对领导的权力和威望构成现实的或潜在的威胁。面对这种情况，领导要采取理智和冷静的方式，既坚持原则，又缓解矛盾，抚平部属的紧张情绪，以柔克刚。
安慰不是无原则的退让和讨好，安慰时要注意原则性。领导者要在感情沟通的基础上，敢于坚持原则，以符合国法政纪、规章制度、道德准则的行为疏导部属的不良心理。安慰不是目的，只是达到目的的手段，不能靠无原则的许愿、退让来换取安慰的效果，那样会后患无穷。
安慰时必须注意语言的艺术性、分寸感。善意的批评，对错误言行入情入理的分析评判也是安慰的一种表现形式。一方面，这种批评分析是对犯有过失、错误或遇到挫折的部属负责任的表现。并且这种以理服人、以情感人的方式会让部属乐于接受批评，提高认识。另一方面，既然这种批评是对错误言论、错误行为的惩戒，而对于其他人则就是一种褒赏式的安慰了。其潜台词就是他们受到了批评，而你们是对的、是最棒的。这时讲话的分寸感特别重要，切记不能因安慰了一些人而伤害了另外一些人。
领导率先垂范、身体力行也是一种安慰。在困难和危机面前，领导要有“泰山崩于前而色不变”，“无故加之而不怒，猝然临之而不惊”的大度和稳健，遇事能知难而进，挺身而出，这样会对部属产生强烈的示范与抚慰作用，使之产生强烈的归属感和安全感，从而激发他们更加努力，更加自觉地按照领导意图去工作。
安慰时要因人因事而异。对无理的部属，要耐心说服，晓之以理，促其醒悟；对有错误的部属，要帮助查找原因，寻找改正错误的途径和方法；对遭受不幸和痛苦的部属，则要鼓励他们正确面对人生，以达观的态度面对困难，并积极从物质和精神上帮助部属渡过难关；对遭受挫折的部属，则主要是帮助其甩掉精神包袱，重新扬起奋斗的风帆，激励他们为组织和团队的目标而努力。
处理好主角与配角的关系
不论是做主角还是做配角，领导者都应妥善而完满地处理好相互关系，时刻拥有角色意识。
走上领导岗位的年轻干部，有的原来在下一级班子中担任过正职；有的原来是副职，现在提升当了“一把手”；还有的过去是同级，甚至是下级，现在变成了上级。在新的领导班子里面工作，如果自己还停留在原来的领导习惯上，没有尽快调适角色，就容易经常“撞车”，被许多苦恼所困惑，难以打开工作新局面。
因此，新进班子的年轻领导干部，无论是担任正职或副职，都要正确认识自己所处的角色，摆正自己的工作位置。从正职角度看，要认认真真唱好主角，要学会“弹钢琴”。做到大事不独断，琐事不纠缠，难事不推委，好事不抢先，工作不挑剔，失误不埋怨，要当好副职的表率。在工作、生活、作风等方面，严格要求自己，以诚相见，尊重副职。切不可时时处处摆出“老大”的架子，盛气凌人，更不能“翻脸就变”，瞧不起成为自己副手的老同事、老上级，要充分信任副职，放手工作，真心支持副职，使其有职有权，发挥好作用。
从副职角度看，要一心一意做好“配角”。应做到适度隐显，一位艺术家说过这样一句话，对于一个高明的画家来说，着墨处是画，空白处也是画。一语道破艺术的妙论，对如何当好副职也是有益的启迪。一个副职领导只有准确地把握自己的角色定位，在工作实践中伸缩有度，进退有节，做到该隐则隐，该显则显，才能营造与正职领导、与其他副职和谐融洽的氛围，才能在工作中得心应手挥洒自如，最大限度地显示自己的价值。作为副职应充分发挥同正职配合中的维护作用，决策上的参谋作用，工作上的助手作用，团结上的伙伴作用。副职分工后要独当一面，敢于负责，围绕全局，积极做好工作。要主动配合正职工作，既要尊重正职，不能超越“一把手”发号施令，又要对正职负责，用自己的特长和才能弥补“一把手”的不足，遇到重大问题要及时请示报告，顾大局识大体。严于律己，宽以待人，不争不靠，发挥主观能动性，为了共同的事业，不计较个人得失。
只有这样，才能做好一个称职的领导者。
把握好与属下的距离
临之以庄，则敬；临之以嬉，则慢。领导者处理与下属的关系，要把握好庄与嬉的尺度与分寸。
中国古代大圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”
这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在其他下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而，人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则成”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面努力，不妨做一做可行性反思。
退一步说，即使你的每一个下属都与你有八拜之交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中，他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，他就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化，他也许会说你是一个不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。
作为领导者与下属的关系保持在一个适当的距离内是明智的。什么距离为佳，这就看领导者处理问题艺术的高低了。
主动与下属进行情感沟通
不要总是企求让下属主动跟你沟通，你可以主动而积极地与下属沟通，这样的效果会更好。
无论是领导者之间的沟通，还是下属之间的沟通，或者是领导者与下属之间的沟通，对于团队来说，都很重要。
当有些领导者与下属的关系出现滞涩时，动辄抱怨说：“这个人不肯与领导沟通。”然而，如果冷静观察就会发现，实际上管理层拒绝与下属对话的情形甚多。“我们向来都采用这个方式”，或“你说这话早了10年”。有些领导者经常以这种口气，强迫下属接受自己的想法，下属完全无法感受到领导者愿意商议的态度。
另一方面，下属会认真地寻求沟通。倘若对自己受到差遣的工作心存疑惑，“为什么我必须做这件事呢？”下属会以单纯的心境询问上司。“这种事情，忍一忍吧！”如果领导者不分青红皂白地斥责，下属当然会心里不痛快。自己原想探求答案却被教训一顿，任谁都无法接受。下属们寻求的是说明，而非教诲。他们心里感到难受的原因，并不在于讨厌那份工作，而在于不明白必须做那份工作的理由。
有些领导者对此却心存误解。由于抱着下属讨厌那份工作的成见，因此拒绝利用语言作说明。即使被要求说明，领导者总是简单地加以拒绝，最终以“闭上嘴巴工作！”收场。然而，领导者如果能舍弃成见，从正面聆听下属的问题，双方的沟通必定可以获得成功。下属们希望获得合理的解释，只要领导者能说明到他们理解为止，彼此自然可以相互接纳。
松下幸之助就是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主坦诚的传统。
松下公司的传统有许多，首先是不惟命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下的选择是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个下属都可以自由发挥自己的判断力、作出相应的反应，而不是采取消极的、但求无过的态度，松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满，第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下多次表示不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下听后对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是忘记办升级手续了。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求，松下鼓励大家把不满表达出来，不要闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。