（2）库存控制
从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式和拉动式。
推动式库存管理，是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库。在这种体系下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会按照既定的生产程序来进行。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的估测（预测和估计）会导致大批量存货的积压，同时交货时间越长，发生误差的概率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存，且还要考虑各种参数，如生产周期、合格率等，这就使得计算出来的存货量通常会比实际需要大很多，从而导致产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。
拉动式库存管理，是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存。与推动式方法相比，拉动式方法的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是根据客户的实际需要来安排生产，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
（3）处理库存
任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是这个企业积压，就是那个企业积压。这些企业要减轻最终的积压，就应当“快、狠、准”地处理库存，使资金回笼。要知道，回收来的资金才是利润的源泉。不过，在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，处理库存往往是一相情愿，那么，如何才能使库存逐渐减少呢？
目前公司处理库存主要的方法有：
一是特卖处理。许多企业都会在一些人流量大、低价产品购买力强的地区，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，设立特价产品销售中心，或者在低价商品购买力强的商圈开设特卖店，常年集中处理滞销或积压库存。此外，企业还可以要求各销售终端设立断码产品销售专柜，或添置花车，利用平时将滞销品分散销售出去。
很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。毕竟中国百姓的钱包还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。
另外，企业还可以把一些相对滞销的产品从批发市场流通出去，这也算是一种“特卖”经营策略。不过，与此同时还需要企业在专卖系统继续维持比较稳定的价格，以此树立品牌的整体形象。
二是作为促销赠品发放给客户经销商。这一方法主要可以刺激经销商多进货，作为渠道奖励的一种比较有效的手段。但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售，从而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响经销商正价品的销售。因此，公司在采取这一促销手段时，应结合具体情况适度进行。
三是“改头换面”。这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害。这里有一个很好的例子。日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇，为了打开销路，该公司费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的想法。要知道，在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。
这一建议立刻引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。不过，这种方法也会带来很多管理上的难度，而且毕竟库存品是滞销品，“改头换面”能不能销售出去也是个未知数。
此外，还可以将库存外销不发达国家。但这种方式往往要求公司有较大的销售能量，有好的外销经验和能人，或者与外贸公司有良好的合作关系。由于目前我国很多公司是不具备外销能力的，所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。
总之，市场容量有限，如果产品卖不出去，库存积压太多，对于任何企业来说，都会有损失。所以，只要可以减少库存的办法都可以用一用。
4.财务危机
财务危机，是企业全局性、根本性的危机，主要是指企业由于营销、决策或不可抗拒等因素的影响，而使经营循环和财务循环无法正常持续进行或陷于停滞的状态。面对财务危机，企业如何进行预测、防范、控制和处理，采取何种有效措施减少危机损失，并化危机为机会，以保证企业财务安全运行，维护企业持续经营，是财务工作者当前所面临的重要问题。
（1）建立财务危机预警系统
企业的财务危机，更多的表现为一种渐进式的积累过程，因此，当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，它往往会预先发出警告，提醒经营者早做准备或采取对策。当出现下面这些情况时，企业就要提防财务危机的发生了。
销售收入持续下跌：企业作为一个以盈利为目的的组织，其存在的目的和价值就是实现资产的不断增值。当企业出现盈利下降，甚至亏损状态时，企业生存的基础被侵噬，现金流持续流失，企业的生存就会面临严重的问题，更不用说发展和壮大了。如果不能采取行之有效的策略，抑制下滑趋势，必将带来严重的财务问题。
存货非正常积压：按照以销定产的原则，管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，当存货库存量超出正常标准，那可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。以加快流动资产周转，减少资金占用。
现金流量减少或不足：现金流量是企业生命的血液，当企业主营业务出现下滑导致经营性现金流量减少，或不足以抵偿其到期流动性债务，而完全依靠筹资活动、投资活动产生的现金流量时，企业终将陷入财务困境。因为企业的这种现金流量的情况处于长期的持续状态时，企业履行的偿债义务将受到阻碍，最终筹资能力丧失（或者无筹资能力），企业现金又不足以维持企业持续经营，从而导致财务危机。
应收账款大量增加：这其实说的也就是企业资产使用效率的问题。
在筹资、投资、运营和分配的过程中，资金使用效率是核心。以最低的成本筹集到资金，将资金发挥最大效用，以及如何将收入在分配和再投资中进行抉择，是企业需要考虑的首要问题。应收账款的大量增加不但会对企业自身的资金运转产生负面影响，而且还可能引发企业之间的相互拖欠，从而形成严重的三角债问题；倘若企业的应收账款一旦形成呆账，就会使这部分资金滞死，使企业蒙受严重的财务损失，甚至会危及企业的生存和发展。加强应收账款的管理，对于保证企业经营活动的正常进行，是十分必须和重要的。
（2）建立健全企业内部财务管理体制。
企业在财务管理体制设计和构建时，必须认真研究企业内外经济环境，研究企业面对的政策、经营方式、内部经营基础和条件、传统习惯、职工素质等，构建出既科学又合理、符合企业经营活动和理财活动实际、运行通畅、调节灵敏的财务管理体制。这对于防范财务危机的发生有着重要的意义。
首先，健全的企业内部控制系统是保证企业资产安全、资金正常运转的前提条件。企业内部控制薄弱、管理混乱，就为违法违纪事件找到突破口，从而出现会计反映不实、费用支出失控、经济效益低下、财产物资严重损失等经济现象。这种状态积累到一定程度，最终会导致危机的发生和企业的彻底失败。
其次，加强财务管理、建立财务指标分析系统，可以预知财务危机的征兆。
加强财务管理、建立财务指标分析系统，能够帮助有效评价经营者的经营业绩，全面预测企业未来的发展前景，做出正确的决策。企业可以采用财务报表指标分析法、单变量模型分析法、多变量模型分析法、根据经验主管判断以及案例分析等方法对财务状况进行诊断，判断是否存在财务危机，以及危机的程度。各种方法都有其特点和局限性。对企业而言，在实际运用时，要考虑到国家的宏观经济形势、地域、行业等诸多因素的差异，选择适合企业特点，并能满足自身经营和财务管理需要的方法和模型，才能达到动态监测、及早防范、有效阻止及避免财务危机发生的目的，最大限度地防止财务危机的发生。
再次，合理运用财务杠杆、优化资本结构。财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在，企业息税前利润（EBIT）的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象。也就是说由于借款利息的固定，企业盈利水平越高，扣除固定利息之后，投资者（股东）得到的回报也就越多。相反，企业盈利水平低，固定利息扣除之后，剩余给股东的回报也就少了。财务杠杆是一把双刃剑，它给股东带来额外的财富，同时运用不当也会引起财务危机的发生。通常企业发生风险是由于举债导致的，一个全部用自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。因此，要权衡举债经营的财务风险来确定债务比率，只有当息税前利润大于负债经营成本时，才能保证本息到期归还，实现财务杠杆收益；同时在举债经营时还要通过长期负债与营运资金比，留存收益率以及债权、股权比率情况来考虑债务清偿能力。
（3）制定有效的财务危机化解方案
当财务危机发生时，企业应尽快查清现状，明确企业所处的经营状况与财务状况，寻找出企业经营管理中存在的根本问题，改进管理制度和技术方法，对企业进行整改，调整经营发展方向和战略，以此来提高企业的综合竞争力。下面这些财务危机的应对策略可以作为参考。
盘活债权：即采取措施，加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构。下面介绍两种：一是应收账款代理。企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70％～90％的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。二是应收账款证券化。将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。
由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别，以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证ABS，从而使企业达到融资目的。
债转股：即国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。它意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础，是挽救企业财务危机的重要手段之一。一个最成功的案例是茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从79.2％大幅降至38.5％，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。
战略转移：即企业对市场变化的趋势、进程做出正确的判断，抓住时机，果断变革，及时灵活地做好“加、减”法，适时调整战略重点和主营业务，不失时机地创造市场。例如，诺基亚公司最初是以木材、造纸、轮胎、机械、电缆起家，苏联解体和东欧剧变使得公司失去大半个市场，陷入了困境。1992年新任总裁推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将老业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视机生产业务，集中90％的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和发展，最终获得成功。
企业出售：即企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，以缓解财务危机。这是挽救危机企业的重要形式和措施之一。例如，国内房地产市场不景气时，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目（楼盘或土地），获得资金为过冬积累储备的做法就很值得借鉴。
弃车保帅：“弃车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法使公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特·埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。