这是一个凡事都变得复杂的时代，对每一个营销人员而言，其面对的营销结构要想变得清楚一点，得需要发现和制定新规则，树立基于市场导向的流程，创新营销新思维。
我们无法回避营销体系的结构要素中最核心的四个层面：品牌体系，产品线，营销组织，渠道结构。这四个方面是整个营销体系的最看得见的显性部分，也是最刚性的部分。在企业要不断实施营销变革的年代，这四方面所表现出的问题已经有一个很生动的词汇来说明了，这个词就是叫做“结构滞涨”。就像一个人突然从口里塞进一大堆的食物，还来不及细嚼慢咽，就会一时间在食道内形成阻滞和胀痛；当一个家庭出现三代同堂，或者恰逢节日有来自不同方面的亲属、朋友，一个小家庭的结构关系就复杂了，相应的家务矛盾就出来了，这虽然只是一个形象的说法，或司空见惯的社会常识，但在我们的现实生活中，岂不都是屡见不鲜的事情吗？
（三）如何突破增长极限的问题：战略学家们借用了一些工业时代的名称，把这个方法命名为“增长车间”（Growth Works），把它形象地比喻成“创新厂房”——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够持续创新，但此方法的核心包含着意义更为深远、对增长更为深刻的理解：在回报不断增长的环境中，增长可以在企业不同层级中不断延伸，促进更多的增长。“增长车间”法从创新这一最古老最神秘的组成部分着手。实际上，不断增长的回报最直接的来源无非是新产品、新服务或新的分销渠道以及最大程度密切与客户的关系。大家都同意创新是很难加以培育的。但是，另一位经济学家保罗·罗默（Paul Romer）社会回报能够不断增长这一理念为商界所接受，他被《华尔街日报》尊称为“增长大师”，罗默的观点如下：“每一代人都低估了自己找寻新理念的潜力。很多机会有待开发，而我们却总是错过这样珍贵的机会，错过的可能性不减反增。”然而，过于强调创新是增长战略的关键，也有不利之处：企业在实施创新方面养成了很多陋习，如认定传统的研发是全部创新内容的源泉；过于依赖并购；把创新视为毫无定式、不可管理的偶发事件。
随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。FumioKadama 对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。
战略层面中有一个问题不得不说，那就是文化层面，笔者较早地将文化理解为战略的，是从力学的角度来思考这个问题的。其实，中国企业要想增长保持在可以控制和持续性的进程中，将企业文化的整合放大也是一个捷径。在九十年代初，华为在制定《华为基本法》时，开篇就讲到“文化是明日的经济，资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。”王石就未来的万科，在可持续的增长问题最重要的工作是要检讨“文化”的问题。他说：从文化背景来看，我们儒家文化的背景，小农经济的操作方式，包括我本人，是不适应搞全球大企业的。因此，在中国建立起具有独立人格的商业文化是曾经经历过高增长的企业在面向未来时的应有之道。
事实上，如果公司只需稍作调整就能够增强企业文化中的增长导向成分的话，那么，公司就已经处于降低风险的水平状态。众多研究成果显示，新产品推介成功的概率在6％左右徘徊——谁希望在其中占有一席之地呢？当新技术与消费者未来需求相吻合时，大多数管理出色的成熟公司，在开发新技术和新技术商业化方面都会处于整个行业的领先位置，只有凤毛麟角的公司成功建立了能够有效规避风险倾向的创新型企业文化。当需要往小项目注入大笔资金时，人们往往会小心翼翼并关注效率。一项优秀的增长战略至少应该能够提出企业文化中有关容忍风险和效率的问题。它应当包括——正如平台使用方式所做的那样——公司应该考虑横跨渐进式和裂变式发展机会的各种发展方向的方式与方法。
2004年郎咸平说：“我可以大胆地讲，没有一个行业（竞争性行业）在2004年是好过的。成长型企业100强企业走到今天，都要面临同样的困境，在同行和你一样将成本压缩到无法再降的时候，下一步怎么办？”郎先生表示：“行业的毛利率下降，企业的成本已经降无可降了，而且周围的对手也和你一样聪明。郎咸平提醒众多高成长的企业，高成长（缺乏理性）一般是企业失败的开始。他说，当企业快速成长的时候，企业家开始自鸣得意，写传记、拍电影。但企业壮大之后，企业家的能力不够用了，不知道该作什么样的投资。郎咸平先生举了另一个经典的多元化企业的案例——香港和记黄埔投资了七大行业，但依然能够创造稳定的现金流，其秘密在于七个行业资产组合以后成长率是5％到20％。和记黄埔作投资的时候，首先是想到如果把它做垮了，用哪一块来补它，这也就是互补。”郎咸平说：“如果中国的企业都能实现这样一个比例的成长率，就可以放心了。你在投资的时候，不光要写可行性报告，还要写不可行性报告。”不过，郎咸平的说法如果用李琨耀的话来说可能更能让人接受一些，他说：我觉得过去大陆的企业运气是太好了，或者说是命太好了，每年都是翻倍增长，现在是增长10个点，20个点，就是觉得太慢了。这个不对，我觉得应该告诉大家一个合理的评价，其实是都做得不错，只是过去对它期望很高，或者是大家给它的信息让它觉得它有很高的成长空间，这是不对的，要放在全世界的天平来看中国企业，让它能够比较合理地评价自己。
所以，对于增长极限或者增长停滞的问题，我们可以得出三条结论；1.不要过于迷恋高增长，因为这可能埋下危险的祸害，就如郎咸平和李琨耀所言；2.要正确地认识和理解增长极限的问题，认识到增长的问题的自然属性和市场的必然属性；3.要相信增长停滞的问题是可以通过战略和文化的调整，营销变革管理，产品创新等方面来实现的，这对我们的许多民营企业而言具有更多的现实指导意义。
四、关于营销变革各要素之间的关系
在营销变革的9要素之间，存在着个各种各样的关系，这种关系决定了各种关系之间的内在联系。
在各种重要的关系中，有几种关系是十分重要的，1.是价值与增长的关系；2.是结构与规则的关系；3.是领导与价值的关系；4.是趋势与规则的关系；5.是整合与结构的关系；6.是竞争与增长的关系。
这几种关系决定了该模型和理论中所应有的内涵。
（一）价值与增长的关系
什么是有价值的增长是我们所关注的问题，由于中国巨大的市场机会诞生了许多靠机会和资源发财的老板。但随着市场经济向理性深度发展后，这种靠资源和机会的发展模式遇到了很大的阻碍，所以很多的企业出现了由于兼并，重组等情况形成的结构上的问题，也出现了由于创造不力等原因所形成的增长停滞的问题，更多的是企业陷入了僵局、困局，所以，营销变革的理论就是要想办法使企业在增长方式上有一个大的改变。
（二）结构与规则的关系
在最近TCL 与阿尔卡特解散合作的案例中，我们真切地看到了结构整合与规则的关系，由于中国很多的企业在没有好的市场基础的条件下，就匆匆地去国外整合企业，形成了中国企业新的国际化的风景，但是由于中国企业在国际化运动中对外国企业在法律和工会等问题上认识得肤浅，将意味着中国企业在整合结构过程中会遇到很大的麻烦和问题。
由于缺乏对规则的认识，我们的很多公司将必然在整合结构上面临新的危机。TCL 只是这场国际化运动的一个角色而已。
（三）关于增长与竞争的问题
增长与竞争的关系是中国的一个关键词。
因为，增长共识是中国的一个政治观点，从1978年的“十一界三中全会”到“发展是第一要务”，“增长共识”被纳入到中国执政党的纲领中，从政治上最终取代了政治运动和阶级斗争的实践，这是一个很了不起的成就。增长共识的形成一方面是市场经济所形成的竞争环境所决定的，竞争促进了对增长要素的重视，在理论上形成了中国在改革开放后持续20年的高速度增长，增长变成了中国市场进步的一个很重要的关键点，以增长为重点要素的关系中，增长与竞争密切相关，那么这二者之间的关系是如何的呢？
根据营销变革的理论，竞争决定增长，增长反作用于竞争。在中国这么一个更大的环境来说，在中国确定了增长路线后，就在如何形成竞争上找出解决问题的方法，其最重要的一个举措是在干部人事制度上进行创新。为了使增长在中国这么一个巨大的经济体中实现整体性的平衡，就有必要形成一个以增长为核心的干部政绩考核体系。一切以地区的经济增长的干部考核在很大程度上加快了中国经济板块的整体的协调发展。
五、企业和咨询
公司如何去有计划的地施营销变革对于一个企业而言，如何去主动营销变革是我们所关心的问题。依据一个很关键的路径去做这个问题是一个很重要的说明。从上面的路径看，一个企业所希望实施的营销变革开始于领导的自觉，而自觉是要表现为对企业价值的坚持与创新，在这些条件具备后，就要着手就营销战略进行制定，这个过程有四个非常相关的要素综合考虑，在深入研究各关键要素所有的平衡后，营销变革管理才能解决企业业务增长的困惑，才能持久实现营销竞争力。近年来在企业咨询活动中，一个基于战略导向的营销变革管理平衡图的基本理解和解释，其价值在于为咨询公司提供了一个重要的分析思维框架，在具体的营销变革管理推进中要注意结合具体的情况进行变革规划，如果我们真的理解了变革的真谛，那么，我们还有不知道变化的东西吗？
（一）战略性营销变革
营销变革管理理论有一个很重要的关键词，那就是“战略性营销”，那么如何去理解这个关键词，一直在理论和实践中有很多不同的看法。
管理总是实践驱动型的，用一个好的案例去说明一些理论，特别是管理方面的理论总是会给人以轻松的感觉。
在营销变革理论中，我们首先提出了超越传统的以战略为导向的营销变革，并且从理论上对战略导向给出了很高的地位和评价。但是如何去理解这种战略性的营销变革却在我们的很多人之间显得不是很清楚，因此，有必要将战略性或者是战略导向的这个关键问题搞清楚。
从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9％。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
（二）水土不服的营销战略
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万元，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题作以下几方面的梳理。
通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象。1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。