如：对A 级客户，在客户资金周转偶尔有一定的困难或旺季进货量大、资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期。但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期可根据实际情况确定。
对B 级客户，一般要求现款现货。但在处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪。应该在摸清客户确实准备货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。
对C 级客户，一般要求先款后货；对其中一些有问题的客户，坚决要求先款后货，丝毫不退让，并且要想好一旦这个客户破产倒闭后在该区域市场的补救措施。C 级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。
对D 级客户，坚决要求先款后货，并在追回货款的情况下逐步淘汰此类客户。
二、建立信用管理
政策制度化已经喊了很多年，但不少企业仍不能真正领会，在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。账款责任落实不清，销售人员想冲业绩就惦记着赊销，客户信用发放没有细规定就成了诸多领导签字说了算。
客户想多拿利益，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想走后门申请信用政策——金额越大、期限越长越好，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责企业对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！
企业对账款的管理分析、追讨制度不完善，更滋生客户非分之想。企业的产品、服务、价格体系混乱更造成回收账款的隐患。于是有原因的理直气壮，没原因的找种种借口，总之一句话：被授信之后又想晚付款甚至不付款。
业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收账款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与客户反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。最后企业花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机和账款。必须建立严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，客户与员工的“非分之想”也会因“明知不可能”而减少。想浑水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。
有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。
（一）意义信用政策必须是总经理签发，信用管理政策是企业销售部向客户发放信用的唯一依据。任何超出信用政策的特殊销售必须经过授权人员（总经理／财务部经理／销售部经理）书面批准。
（二）责任事前控制突出的是预防，集中体现在健全机制和制度约束两个方面。责任管理就是针对应收账款中经常出现的情形，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：
（1）经理对严格执行信用政策、控制应收账款负有直接责任，应收账款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收账款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。
（2）明确划分每单账款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人。
（3）明确规定应收账款收回前，责任人不得离开公司。
（4）明确规定对超越权限形成应收账款和坏账应负的各种责任。
（5）明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任。
（6）明确规定不按程序办事形成应收账款和坏账应负的各种责任。
（7）明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。
（三）信用审批
1.审批原则
客户信用审批需要销售和财务的合作，销售部负责收集评定信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。
客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。审批信用单包括：
（1）客户基础资料（尽可能详细）。
（2）客户以往的销售付款记录（财务确认）。
（3）申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）。
2.信用审批权限
确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。
例如：信用额度时间申报人审核人批准人
×万元×天业务员主任销售部经理
××万元×天业务员销售部经理总经理
×××万元×天业务员销售部经理、总经理董事长
明晰的审批要限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。
（四）用政策的构成客户信用限额的定义
信用限额为未收回的应收账款余额最高限，公司假设超过该限额的应收账款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长。
信用期限的定义信用期限为从开出发票之日起应收账款的账龄，客户的信用期限据客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。
可接受的支付方式滚结、月结、季结、年结、铺底、代销现金、支票、汇票、汇款、银行承兑。
（五）确认存档
于更改销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案。开票人员对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经审核批准的信用审批单。
信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。
所有未经上述审批程序批准的客户均为现金客户。信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收账款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。
批准信用备忘录对客户应收账款的账目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其他错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整账目的依据。
（六）信用的监控和跟进
信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收账款情况。企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收账款的回收，必要时通过法律程序追回。
许多应收账款往往由于对账不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对账单，要求客户确认，确保账龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。
（七）信用管理动作流程
1.审批
对客户信用审批程序：
业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）。
业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议。
销售主管审核、确认销售资料。
财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史。
根据客户信用审批权限批准。
结算人员录入建档。
2.监控
设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货／服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）。
没经信用审核员签字认可，仓储部／执行部不予发货／执行服务。
业务代表拿到依据。
※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔账款。
准确的业务记录。
※准确记录每一笔业务账款（业务／结算）定期对账。
及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）。
结算部每日提供应收账款日报表给业务部。
财务每周向管理人员提供异常账款报告。
每日召开销售、财务会议分析账款情况。
3.追索
界定账款性质责任，例：
立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人。
超过一周不到一个月——业务代表向销售主管／经理报告超期原因和催收情况，销售主管／经理核查是否已停止了对该客户的发货／服务，并出面与客户商谈归还所欠的账款，必要时由财务人员协助。
超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备。
如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。
货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。
对发生异常账款的客户马上信用降级或转为现金客户。
4.内部流程及其他规定
当天收入现金当天上交，财务不保存。
尽快把现金存入银行。
不把支票当现金冲账。
明确假钞责任。
强化合同管理。
※公司除现金收入外的供货业务都应签订同。
※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本。
※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式。
※账期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中。
※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全。
设定应收账款与流动资产总额的比例以考核销售部。
设置奖罚制度。责任人承担责任：账款责任业代。
因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情账”）。
追索以激励为主：
（不同账龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）。
（注：余额收回的提成最高，因为余额往往是企业的利润）。