具体内容如下：
1.各种自身规划和总结的表单，能迅速发现自己的缺点并改正提高工作效率。
2.自身品牌和竞争对手的产品分布状况、销售状况、价格和销售政策、市场推广、投入方法及效果等，清楚地了解后，能及时调整我品牌的战略战术。
3.消费环境：各地区通路状况、卖场状况、消费群体分布调查等，有助于迅速判断，做出合适的市场发展计划。
4.客户调查、管理、物流、账务等表单，有助于我们提高和客户沟通的有效性和便于工作顺利开展。
5.调查我品牌与竞争品牌的业务运作与管理，掌握其组织结构、资源配置及与当地相关部门的关系等都是很有价值的情报。
（三）合理的计划（策略、规划）
1.结合公司总策略来规划自己的区域发展。全国市场每个区域的具体情况不同，如东北部采用的是分地级代理制，用先分后合的原则运作市场，每个区域的消费环境也不同，所以各业务代表在开发过程中不能按固定的模式去做，比如说某些地级市场可以作为一个独立的代理区域，而另一些地级市场不太可能做独家代理，就可以利用地理位置或代理商的网络优势将它与某个区域合并，这样既提高了代理商的积极性，又避免了把有限的时间浪费在这些不能产出的地区。
根据不同的阶段，什么样的区域应该合并，什么样的区域应该拆分，都要通过前期市场充分地调研，根据品牌的发展寻找适合的方法，不能受代理商的思路左右。总而言之，最适合的就是最好的，没有固定的成功模式和路线。
2.完成公司的各项任务（回款、网点、销售升级）。有很多业务员说：我一直泡在市场上，勤勤恳恳、兢兢业业，把自己的休息时间都用上了，可是，还是完不成任务，为什么？要知道，做市场并不是做苦力就能做好的，除了辛苦之外，做每件事（谈判、开发网点、提升销量等）都需要我们找到一种做好这件事的方法，前面讲的做表单的目的就是要利用我们调查市场所掌握的信息，针对某件事迅速拿出一个合适的解决方案，谋定而后动。包括拜访客户、给客户的每一次回访电话等都要通过缜密的计划后去完成。
因此，要顺利完成各项任务，首先是做每件事情之前先做好计划，包括年、月、周、日、时等。经销商应清楚每时每刻该做什么，该怎么做才能完成制定的目标。当然，每件事情不是一下子就能完成的，都需要一个过程，这就要求对每件事的完成做好一个过程规划，所有的事情中有的完成需要一个月，有的需要更长的时间，但是只要合理地安排实施自己的计划，很多事情的成功就成为顺理成章的事实（要特别注意的是除首次拜访外，每次回访、谈判都需要完成一个离目标更近的结果，即善于提出成交要求）。
其次，要善于利用客户资源（人力、网络等）。业务员管理区域分散，如果每件事都事必亲躬的话，势必造成既累又难以产生业绩的局面。以优势互补的原则，充分利用客户资源也是业务发展的最佳方法，比如说，你开发一个地区代理后，其他未开发地区对你来说都是需要解决的难题，利用现有代理商关系和网络基础，则能加速自己的工作进度。
3.通过分析区域内特定地区或者销售网络的价值，根据5W 决定利用公司资源。
完成最初的几个区域开发后，要根据公司的发展“亮点工程”计划的思路，结合本区域状况，决定把哪些地区、哪些网点作为重点投放、启动对象，通过分析，迅速作出判断，并针对启动对象根据公司的现阶段策略做出相适应的启动计划，结合代理商的力度，用最快的速度落实完成，因为完成最终的销售环节（消费者购买），才能保证到以后顺利地完成回款，也是品牌长期发展的基础。
4.及时总结、及时修正自己（年、月、周、日、时）。要按时完成任务，除合理的计划外，还需要在完成每件事的过程中，掌握正确的行动方法，这就需要及时总结、及时修正自己的错误（这就是业务人员日记的目的），这样才不至于在具体行动时离目标越来越远，这也是调整自我、完善自我、提升自我的一个必不可缺的过程。
（四）管理协调能力
要很好地完成自己的目标，需要利用多方面的合力：
代理商、卖场经理、促销员、个体户、服务部门、政府机关干部、消费者等，协调管理好各方资源，是品牌发展至关重要的工作。
1.客户管理（培训、辅导、沟通、物流、利润等）：根据品牌的市场规划，对已经开发的市场充分利用客户资源是品牌发展的重点。
首先，客户资源的开发要做好培训、辅导、沟通工作，通过这样一个过程，使客户的经营理念与我品牌的经营理念充分融合，发挥他们最大的主观能动性，按照H 品牌发展的既定路线发展。其次，通过培训、沟通，克服代理商对厂家的信赖性，发扬自身公司本地化的优势，在人力、物力上支持我品牌，在其代理区域迅速健康发展，使厂方业务的主要精力用在对自己所管理区域的整体运作调控发展上，作为业务员，要学会教代理商如何策划、如何运作市场，不必亲力亲为（但并不是讲业务人员什么具体的事情都不做，在前期开拓期大部分代理商要以帮代教），自己的大部分时间要用在执行，完成自己的阶段性规划上。
物流、利润等方面，这是代理商的强项，我们要做的是按我们的需要让代理商定期或不定期把我们需要的数据反馈过来。
2.自我管理：自我管理即自我修炼，万事人为先。所有事情不论成败，都离不开人，我们每一个人都是我们团队中不可或缺的一部分，只是大家处于不同的岗位，工作内容不同罢了。一个市场，不是哪一个人就能做起来的，它需要这个团队中的每一个人都去努力，贡献出自己的力量。自我修炼是在日常工作中不断地执行，不断地出错，不断地总结，不断地改正过程中完成的，所以，我们要勇敢暴露自己的缺点和错误，利用团队的力量，不断完善自我，才能离成功越来越近。
（五）财务能力（费用和利润分析）
作为公司的业务员，首要的职责就是为企业创造有利润的销量，开发市场就会有费用产生（如促广费用、渠道建设费用、人员工资、差旅费、通讯费、交际费、商品损耗费等），要通过分析各种费用的产生与销售的比例是否合理，并进一步找出节省费用的方法。
在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能使我们集中精力和资源做好高利润地区、网络和产品，要学会想方设法给公司和代理商创造最大利润，因为在高利润的驱使下，几乎所有代理商都会很努力地做事。
其次，还要针对每个终端卖场做好单个卖场的效益评估。比如说，在固定的时间段内，对单个卖场投入了多少进场费、专柜费、促销费等，在这段时间要产生多少销量，才能达到利润平衡点，才能赢利，在固定时间段内产生的销量，平均单台所产生的费用是否符合我们的费用标准，通过这样的评估，就能得到一个信息，哪个卖场应该重点支持，哪个卖场需要撤柜，最终完成销售网络的优化工作。
三、业务开发流程、技巧和原则
开发市场就是一种谈判工作，对代理商、对商场都是谈判，谈判技能高则业务开拓速度快，反之则业务开展慢。在开发一个市场前，首先要了解该市场。通过常规化的市场调研，对当地市场结构、消费行为、业界状况、通路状况等做到心中有数。并对谈判对象进行调查了解，制定详细谈判方案。加强谈判者的知识素养，并对方案进行探讨、执行和不断修改，使之趋于完善。
（一）掌握谈判技巧：
现在市场是买方市场，在客户开发过程中，谈判时对代理商一味退让，抱怨公司政策，一输再输，说话生硬，回旋无力……最终是代理商说什么就答应什么，要什么条件就承诺什么条件，陷公司于不利和被动。这就是没有技巧造成的。那么什么是技巧呢？
1.善于倾听、点头、肯定对方。比如：“是的，是的，您说得对……但是……”
2.善用反问。如：“对不起，我想请教一下，为什么你这样认为呢？”“你提出的风险体现在哪些方面呢？”“你认为价位高在哪里？”……3.勤练话术。如：代理商问“你们的服务怎么样？”回答话术：“你认为比较好的服务应该怎样做呢？”然后，“我们的服务……”如“你们有没有铺底？”等等，对这些代理商一般会问到的问题，要事先考虑到，并制定一定的话术，以打消其顾虑，增加合作信心。
（二）掌握谈判原则：
1.双赢原则：只有基于双赢原则的合作方案才是最为合理的。
2.信心原则：首先要对自己公司、自己的品牌有信心；其次是对操作当地市场有信心；再次就是建立代理商对自己品牌和产品的信心。
3.气氛原则：融洽和谐的气氛能接近谈判者心理距离，利于达成合作。
4.效率原则：掌握节奏，提高办事效率，趁热打铁。
5.平等原则：基于平等原则建立的合作关系才能更长久。
总之，销售业绩的好坏与业务人员的业务水平和能力有着必然的关系。三流的业务做出三流的市场，一流的业务做出一流的市场。打铁先要自身硬，高素质的业务人才是企业和品牌得以扎根于区域市场的有力保证。
四、终端市场开发流程
企业的竞争是市场的竞争。市场的竞争是终端的竞争。
终端制胜是市场制胜的根本所在。市场营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。
从科学的角度出发，开发市场不是无序的。根据研究，有4％的新产品上市之所以失败，是因为选错了销售市场。一些企业不顾实力，一味玩大放小。还有一些企业轻举妄动，舍近求远。总之，他们开发市场不是从企业的市场战略出发，也不是从市场实情出发，而是猛冲直撞，打哪是哪。特别是在新品上市阶段，企业认为到处都可以做市场，这实在是一种认识错误。在市场一片空白时，选择就变得尤为重要。
笔者在《制胜在终端》一书中，从市场实际运作入手，设计了市场开发操作流程。根据这一流程，做市场也好，做终端也好，市场的拓展，必须先从选择区域销售市场开始。
终端市场开发流程1.区域市场选择；2.销售模式确立；3.销售架构设置；4.终端网络分类；5.终端开发铺展；6.终端物流设计；7.终端管理纲要。
在本“终端市场开发流程”当中，前四项是市场开发前的准备工作，也是十分重要的终端建设环节。我们首先重点阐述。
（一）区域市场选择
我们选择区域市场，既要考虑企业的战略意图，又要考虑市场的客观条件。经研究认为，选择区域市场一定要考虑五大战术要务：
第一要务就是考虑产品的市场潜量；第二要务就是考虑销售的资源水平；第三要务就是考虑市场渠道的繁荣程度；第四要务就是考虑市场上的竞争态势；第五要务就是市场进入与合作的可行性。选择区域市场并进入销售产品，上述五大要务是不能不思考的问题。
第一；市场潜量关系到该市场值不值得做。
第二；资源水平关系到该市场能不能做好。
第三；渠道繁荣程度关系到该市场好不好做。第四；竞争态势关系到该市场威胁大不大。第五；可行性关系到该市场销售条件成不成。
（二）销售模式确立
销售模式体现在企业运作市场的方法。在营销实践中，企业做市场的方式手段多种多样，但一般都带有“行规”特点。如果一个企业脱离了这些“共识”的方法，好像就有一些不伦不类。然而，市场行销的精要就在于突破和创新，那些具有原创性的销售，正是塑造拓市英雄的关键。我们要进行市场终端的开发和管理，那么，我们设计的销售模式就一定不能远离终端销售。
在思考销售模式确立时，销售主管要从以下几个方面入手：①产品的特点、用途所适合的销售途径是什么；②什么样的销售方法最简化；③什么样的销售方式有利于运作终端和管理终端；④没有没直接开发终端或间接运作终端的资本；⑤销售的方式方法与其最大费用的承受；⑥行业的销售习惯是什么。
销售渠道可概括为“三段论”，在我们设计销售模式时不能不考虑。
销售渠道三段论
第一段：厂家——代理商第二段：代理商——零售商第三段：零售商——消费者
（三）销售架构设置
销售模式决定了销售架构的设置。销售架构必须与确立的销售模式相匹配。销售架构将履行销售模式的职能。例如，当“庄园酒”决定使用“直效行销”模式的时候，与之相适应的架构就要设立直接配送部门。在区域市场上，有些销售架构可简可繁。但从行销效率出发，设立组建销售架构的原则是简从化。
若销售架构繁杂，一是使行销效率降低，二是使行销费用增大，三是人为造成管理困难。只有简从化才能克服这种架构病症。
笔者建议，企业营销不要再“以人为本”了，靠人海战术早已落后。企业营销当要“以市为本”和“以事为本”。
在销售架构中，区域销售经理至关重要。其任务如下：
销售经理的职位描述
①进行市场的调查和分析，并按期这样做；
②做销售计划，做销售政策；
③制定各种销售管理制度，并以身作则；
④提高自己的业务能力并指导培训别人；
⑤考评销售员要经常下市场考评；
⑥审阅各种报告报表，要批注；
⑦每个月甚至每一周都要找几个客户谈谈；
⑧提醒销售员结账，必要时自己去讨账；
⑨少花钱多办事，控制费用不超支；
⑩动脑筋防止销售员偷懒；每年处罚一二个调皮的销售员，杀鸡给猴看；搞点创新销售，有点重大决定，将在外君命所有不受。