施工现场是史工程师，他是首先发现问题的。我先向他表示感谢，是他即时制止了事态的发展。经询问和查找，找到了当时的产品包装，我一看知道了问题的来源。
该包装是老的劲霸D，但不是现在的劲霸D，两个的级别不同。当时我们公司才把产品升级，原来的劲霸D 是CD15W-40，升级后是CF-415W-40，可能是赵总他们没有卖出去的库存，在送货时没有注意发错了货。我和赵经理对望一眼，大家的心都如一块石头落了地。
到马总的库房一看，好家伙，上次送的40箱货竟然有9箱是老的劲霸D。马总的设备需要的是CF-4级别的产品，用的是低两个档次的产品，除了在动力和保护效果上差一些外，是不会有其他问题的。经过我和赵经理的解释，马总也放了心。为了让马总更踏实，我拨通了技术部人员的电话，马总经过询问，终于如释重负。
折腾到如此，已经是晚上8点多了。“走，一块吃个便饭。”我邀请马总和史工。在饭局上，赵总检讨自己的工作失误，并提出“明早9点前给你把货换掉。”我则补充说“为表示我们的歉意，免费送给马总一箱黄油，价值420元。”同时为表示对史工的感谢，我将向公司申请“最佳意见奖”（这个奖是我杜撰的），对于马总我们将授予“最佳客户奖”。并送两人每人一台饮水机（以前的促销礼品）。马总和史工当然感激不尽。饭后，我们又打的保龄球，然后送他们到家。
大约半月后，我到该公司，马总兴冲冲地说：你们的产品不错，史工说好！我离开时，马总又向赵总订购了一些新的产品。马总送我到门口时，问我有没有时间，有时间的话他介绍我去道路排水工程公司去。“那里的总工是我的铁哥们。”事情不要猜想了，该笔业务当然谈妥了。
那么，在处理客户投诉的过程中有什么技巧或原则吗？
答案是：有的。
原则一：不要人为地给客户下判断。客户是因为信赖你，觉得你可以为他解决问题才向你求助的。
原则二：换位思考，站在客户的立场上看问题。如果你晚上睡不着，你是怨恨自己吗？你会说床不好，或者是环境太吵闹或者其他。你的顾客也一样，你只是他们的发泄对象，并不是你得罪了他们。
原则三：坚持以下的利益原则：让公司赚钱，不赚不赔，少赔为赚。
六步骤平息顾客的不满让顾客发泄。
要知道，顾客的愤怒就像充气的气球一样，当你给客户发泄后，他就没有愤怒了。毕竟客户的本意是：表达他的感情并把他的问题解决掉。
1.当顾客发泄时，你最好的方式是：闭口不言、仔细聆听。当然，不要让客户觉得你在敷衍他。要保持情感上的交流。认真听取顾客的话，把顾客遇到的问题判断清楚。
2.充分地道歉，让顾客知道你已经了解了他的问题。道歉并不意味着你做错了什么。顾客的对错并不重要，重要的是我们该如何解决问题而不让它蔓延。我们不要像某些公司一样花费大量的时间去弄清楚究竟是谁对谁错，这样对己对人都没有好处。当年的恒升电脑不就是为了一个小小的对错问题，丢掉了大陆的市场吗？向顾客说，你已经了解了他的问题，并请他确认是否正确。你要善于把顾客的抱怨归纳起来。
3.收集事故信息。顾客有时候会省略一些重要的信息，因为他们以为这并不重要，或着恰恰忘了告诉你。当然，也有的顾客自己知道自己也有错而刻意隐瞒的。你的任务是：了解当时的实际情况。
你还要搞清楚顾客到底要的是什么？如果顾客给你说：你们的产品不好，我要换货。你能知道他内心的想法吗？不能。你要了解顾客对品质的评判标准是什么，又是如何使用的，他想换成什么样的产品。
你去看病的时候，医生是如何对待病人的？他们会问你许多问题。是他们不懂医术吗？不是，是因为他们知道，如果有什么信息被漏掉，他们可能无法开出药方来。
你希望给你看病的大夫是看病最快的呢，还是他的病人对其竖大拇指的呢？
你要做到：知道问什么样的问题。问足够的问题。倾听回答。
4.提出解决办法。
对顾客的问题提出解决办法才是我们的根本。想想，当你在饭店等候多时饭菜才来时饭店老板是如何做的？可能是给你一盘小菜或者是一杯免费的酒，对吗？作为公司可以有更多的选择，比如：
打折。免费赠品，包括礼物、商品或其他。名誉。对顾客的意见表示感谢。私交。以个人的名义给予顾客关怀。
5.询问顾客的意见。
顾客的想法有时和公司想象的差许多。你最好在提供了解决方案后再询问顾客的意见。如果顾客的要求可以接受，那最好的办法是迅速、愉快地完成。
我们都要记住：开发一个新客户的费用是维护老客户费用的五倍！
“当所有的投诉发生时，解决问题的关键是——干净彻底地、令顾客满意地处理掉。”
6.跟踪服务。是否处理完成后就万事大吉了呢？不是，上面的五步都做了，表明你是一个优秀的公司，如果你继续跟踪顾客，你的公司就是一个出类拔萃的公司。不要心痛钱，给顾客一个电话或者传真，当然，亲自去一趟更好。看顾客对该解决方案有什么不满意的地方。是否需要更改方案。
售后服务管理
一、售后服务成本的管理模式
良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需地运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的情况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。
服务成本包括材料成本和费用成本两部分。为了提高响应速度，维修周转备件必须充足。但参与循环的维修备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于生产销售。维修备件的跌价损失是服务成本的体现形式。随着销售量的增长，提取的备件数量与日俱增，维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。当维修备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证及时跌价处理时，将出现资产结构性危机。
在××公司7月末的资产结构分析报告中，一组数据赫然纸上，维修备件账面规模已达到1900万，约相当生产材料库存规模的24％，并以100万／月、1200万／年的速度稳定递增，三年保修的成本代价逐渐显现。跌价损失未列入计划，到年底将达到2400万元的水平。以上数字意味着：
（1）在总资产规模不变的情况下，生产、销售流动资金必将以100万元／月、1200万元／年的速度递减。如果新增净利润不足以弥补，将出现流动资金不足，严重影响销售任务的完成。
（2）库存资产结构将出现进行性比例失调：以维修备件库存增长为特征的库存资产规模扩张；或者是库存总体规模受控下的生产性库存收缩伴随维修备件库存扩张。后者势必影响销售。
（3）资产出现空洞，质量下降。以维修备件账面金额与实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，导致总体资产质量下降。
（4）虚增利润。以不计、少计维修服务备件成本换取利润的虚增。如果本年度维修备件不作跌价处理，全年可虚增利润约1000万元，数额不小。今后几年消化这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过分。
因此，必须高度重视问题的严重性。在严格控制维修备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件处理存在的问题，推行稳健的办法，及早防范风险。
现行管理模式及其存在的问题
1.售后服务成本管理的滞后性目前，许多从事生产IT 类最终产品的公司承诺顾客三年保修，供应商则对整机厂承诺一至三年保修。表面上看似上游供应商全包了，实际却并非如此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在；偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在管理中往往容易被忽略。因此，维修备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。
2.维修备件成本的财务处理财务制度规定企业应从当年利润中提取一定比例的库存跌价准备金。准备金制度是一种防范危机的补救措施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的本质就是承认售后服务成本的滞后性，并在随后的日子里逐步摊销。
从资产的风险防范、安全性看，这种制度很不错。首先，从管理的角度看，准备金的提取相当灵活，是一种缺点。许多企业经营者出于业绩考核、分配的需要，并不乐意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备金。在业绩和资产质量两者中间，更多的选择前者，因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必然是利润失实并过度分配，资产质量下降，最终损害投资者权益。
其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理角度看是一种事后行为，库存的实际跌价在前，补救在后。其不足之处在于没把工作重点放在对库存资产结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备津贴补资产损失。后发处理对管理的改善效果不佳，在财务两次跌价处理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后服务成本的隐性和滞后性在管理中往往容易被忽略。换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多，数量居高不下，服务成本上升。
解决办法要做强企业，必须在确保资产质量前提下追求合理利润。思路要变，勇于面对现实，“实为之本”就体现在这里。售后服务的维修备件成本应进入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值回收。
1.维修备件成本进入产品销售成本表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于：
＊时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润；＊账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改善；＊总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高；＊备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少；但这并不意味着放松对备件库的有效管理。
2.备件库账面规模总量控制在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。由于IT 产品通常保修3年，维修备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数按比例设置控制点。例如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7％提取周转备件才能满足服务的需要，备件总金额约为2100万元；三年跌价处理完毕，平均每年必须跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万以下，比较安全；根据本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数计算的库存资产控制规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15％，则库存总资产中85％可作为流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划地将剩余部分全部处理完毕。