回收企业或单位靠的是，要有充分的说服力，并不是单单为了公司规模的扩大而扩大，也不是为了某种价格太便宜的利益驱动的诱惑，更不是武力的抢取豪夺。或者是嫌钱多没处扔，这中间的因素应该引起经营者的重视：
首先，不要急于见成效
有时候，当你回收了一家工厂，或许几个月后就才有结果，投资开始回收，小有利润。但大部分情况下，需要耐心等待时机，才会初见光明。由于兼并的想法是很多的，有时仅仅是为了确保技术上优势，不让竞争者超过自己；有时是为了一个新的观念或方式的确立，或是为了防止对手的侵占新市场所为，这些利益因素，短期内不可能就能转化为公司的盈利。因此，在兼并的一两年内，应有耐心，坚信当初决策的正确，切记不要轻易动摇而劳而无功，枉费心机。
有一位经销液压机器的总裁，兼并了一家专门制造电子控制系统的小公司。一开始，这家小公司就反映赤字亏损。这位总裁受到一些资深经理的压力，要他把这家公司处理掉。所幸，他也没想急于求成，也没有忘记当初兼并的动机。今天，那家电子控制系统公司已经成为液压设计十分重要的一部分，这位总裁实在聪明有远见。
其次，要互惠互利
兼并要成功，一定得双方都有所贡献，其中的相互配搭要统一协调。AB公司几年前决定开始替古典音乐演奏家当经纪人，论点充实，显而易见：演奏家收入日丰；其表现是超越语言界限的；他们在大部分国家演出，与运动员一样，需要税务的计划；他们的演出生涯相当长；而我们推广赞助体育活动的专才经验，一样可以运用到演奏会方面。
人才中介公司中最优秀的经纪人，代理的对象大多是演艺界的，几乎没有懂得古典音乐的人才。
不知道古典音乐中，谁是其中人才。后来，他们找到了一家积极而信誉绝佳的小公司共同协办。他们提供国际性的人才网络、财务及推广的技巧，而对方则带来了他们的客户和专长。
最后，到手的人才不要轻易放
在古今企业界合并的例子中，被兼并的公司管理阶层，一般被认为是多余的。常常可见到大企业在兼并之后的一年内，被兼并的公司主管人员纷纷离职他去，而本公司即调遣自己原来的人员来接替。
但是无人反对。或许由于是在服务事业，求取的是人才，而不是工厂、油田或存货。
要先弄清楚回收的目标是管理人才，不是实实在在的工厂。如果你要把优秀的管理人才留下来继续效命，便要让他们觉得自己是新公司的一分子，而不要让他们觉得自己只是个平平常常的人。
哈佛认为，一个企业家在发展他的公司时，在时间和精力上的最佳投资之一，可以说是定期向全体员工发布“业务报告”。
1.让员工了解公司的价值
许多公司的老板，每年做一次这样的报告。可见，把公司过去一段时间的工作和今后的努力方向告诉你的职工是一件有价值的工作。你可以使你的员工了解你的价值，并且，向他们透露一些机密数据和资料的同时，你也获得了他们的信任。当员工们相信自己的老板言行正直时，定能相仿的。
2.业务报告写法和种类
“业务报告”不拘形式，不拘长短，没有什么明文规定。有内容丰富的2页纸的报告，也有言之无物的20页的报告。
还有的报告在局外人看来，只是枯燥无味的公司工作总结，可是对关心公司的职工来说，这些报告解释了老板对不同业务的态度，为何同意这些，又为什么反对那些。这种报告对职工来说就像了解老板的意图和难题的示意图。
有的报告毫无保留地将老板多年来的各种失误罗列出来。这种直率会防止员工们重犯同样的错误。
有的报告读起来像在翻阅公司的资料卡，报告内容一字不漏地列举每一个客户、公司与这个客户的关系历史，以及每项交易的负责人。这样的报告一方面压低竞争者，一方面开拓员工的眼界，扩展新的科技信能。
有的报告其实就像操作手册，这是大老板本人简单明白地告诉员工，如何行销、如何穿着、如何聘用、如何建立关系。
3.最好的报告
最好的报告念起来像是老板给员工的家常信，领导柏克夏——赫斯威企业的传奇人的柏菲，每年年底写给员工一封“董事长亲函”都铿锵雄健，而且和蔼热情，丰富多彩。美国的财星杂志和商业周刊都经常转载。
也许几乎没有人能有柏菲的幽默、风格和远见，但以下的几点都有助我们写好公司报告：
首先，把人的想法写下来（不要用演讲），让员工人手一份。若把这些话留到年终晚会的演讲，成绩明显。
其次，告知实情，不要报喜不报忧。这不是给股东的漂亮的年度报告，不需要只强调正面的消息，别的消息也不要藏头藏尾的。
再次，不要借此来批评或摆平纷争。发布报告的用意是激励士气，而不是使员工彼此敌对。
另外，不要刊登会罗嗦重复或不实际的构想。你可能会发觉，这些构想太耗时费事，而且公司组织日趋庞大，不能确保机密消息不外流。
最后，强调保密性。有一个公司大部分所有的员工都可以得知预算、盈亏及其他机密和消息。公司的总裁并不担心这些消息辗转落入别人之手。他说：“怎么会有人对我们怎么赚钱、花钱有兴趣？”这种态度不对。由于公司的事情是应当保密的，这不只因为公司不爱招摇，更重要的是，我们有许多知名的客户，因此更得多加顾虑。
想必大家都曾听过卡耐基的墓志铭写着“这里躺着_位先知，能用比自己能力强的部属”，从而明白，判断一位主管是否能够称职，应不在于工作能力的表现，更不在于其展现个人的雄心，而在于领导与培育部属的工作表现。
在培养与教育部属的过程中，并不是能够平平安安，如管里者所愿就能成功，通常易遭遇的如下：
A，欠缺适合的有潜力人员，同时判断部属能力的基准也不一致。
B，企业经营阶层所期待的管理目标与管理不够明确。
C，整体人力资源配置错误，使得培育养成后的部属无处发挥。
D，部属学习的意愿与态度不够。
然而，整个培育的过程中，是否有部分是由于管理者个人行为的偏差，使部属的成长因而停滞？其中最大的因素是主管的态度问题，造成部属管理能力提升的拌脚石。所以，日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出主管自我核对八大项目，以作为培育部属的参考检核表，只有排除此方面的盲点，才能使培育部属能力的工作得以落实，有以下八点说明：
第一，主管的工作一定很忙碌：总认为工作太忙，没时间离开工作岗位，是件很光荣的事，表现自己能力受肯定，无人可以胜任。
第二，主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行：主管没有在生产现场，员工就会毫无目的，茫然所失。
第三，工作忙碌，所以没时间培育部属：这是很好的理由吗？事实上，主管的忙与盲是把现场问题忽略忘记，而非资讯公开化。以盲点造成工作现场事务的不顺畅。
第四，培育部属：会造成本身职位权利的架空。
由于有这种看法，因而放弃培育部属的职业能力，以免威胁到本身的地位，事实上这种逆向思考的思维模式，只会造成本身职位的逍遥不定。
第五，主管凡事必须躬亲：若不能如此，任何工作都不能顺利进行，由于这种固定观念的作崇，不但造成主管的过劳，事务的进展都产生受效甚微。
第六，部属代理人，会受到其他部属的嫉妒：甚至会使其部属对管理者产生反感，认为主管偏心，这种想法真的难道会消除吗？只要做到公开、公平、公正三原则，相信部属会更尊重你的那“心底无私天地宽”的高尚情操。
第七，培育部属表示授权给部属：认为会造成其他部属职权的缩减，甚至会形成对主管权利的侵犯，的确，持这种平等观念而造成的损失，不只是对部属，也可能影响公司未来整体的发展。如果能按照职位说明书的工作资格要求（如知识、技能、态度要件），对部属现有能力状况加以评估，针对个人的需要，一定掌握应行的要质，那么即能达到教育效果。
第八、现场就有优秀人才，因此不用再培育：这是一个好办法吗？培育部属是长期性、有计划的培育，需制订培育部属的方针，掌握培育要点，进而作计划的实施与成颗的评价，再予以追踪辅导和指导。若不是依照合理规定，而是采取一种及时挖角的教育方式，将使培育计划起不到什么效果。
哈佛认为，培育部属管理才能是目的，能使部属体验工作的责任感与使命感，使部属能够了解企业组织体系内的各项工作和事务，部属都能够自行判断，而不用每次向管理者请教“要怎样”、“如何做”。倘若经常如此，那么部属没有成长，而且组织的团队士气都无法养成。
“部属的培育”是企业经营与组织整体性的一种表现，是企业不断经营的关键因素。除了公司人事管理制度的配合外，尚可采用下列的方式：
首先，让部属掌握事实：培养解决问题的能力。
其次，让部属到上级那里去：以培养部属的自我判断与自信的机会。
最后，让部属去监督别人：培养部属的指导才能。而最特别的是使管理者在培育部属时，是否在心底经常保持着友好、大度及奋进的虚怀若谷，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理生活中最重要的一环。