惩罚是团队中最下策的方法，惩罚必须要有代表性，要做到杀一儆百，而平时的惩罚只能带来个人的怨气，尤其是当我们错解的时候，这种怨气会更加的浓厚！如果将惩罚变成激励，那么所达到的就是翻天覆地的效果，变相的激励会让人有干劲，从另一个角度来讲，没有人不知道自己的错误，激励只能是让他们更加的努力与钦佩，既然如此，我们为何不用激励让团队更加的和谐与高效呢？
力量之三十四、奖励与惩罚创造自我领导的团队文化
【前沿理论】
在阿里巴巴，一贯的聘用法则是：“公开招聘、公平竞争、择优录用、考核上岗、双向选择，来去自由。”在公司最引人注目的地方张贴着“任人惟贤，论才录用，选贤任能，优胜劣汰，论功行赏，赏罚分明”的口号。可见马云对员工的奖罚以及对员工的积极性调动是非常重视的。
在我国古代就已经有人注意到了赏罚分明的重要性。晋商李宏龄曾说：“人才之兴，全凭鼓舞。若赏罚之际不能允洽，则贤能无由奋起，而不肖者反得夤缘而上，成败所关，岂浅鲜哉！”赏罚分明是一种有效的激励手段，现代企业不仅要有赏有罚，赏罚分明，而且应深明赏罚之道。尤其是赏，即物质和精神上的激励，也是养才之道。也不能一味地奖励，，因为可能会形成“不奖不干活”的恶性循环。只有适当的奖励才能达到激励的效果，才能更有效地推动团队的发展。
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。
激励是用人的艺术，而激励下属的艺术则在于满足人才的志趣，谁有能力就用谁。在领导活动中，不妨运用个性奖励，多设几块奖牌让他们去争，以激发下属的潜能，创造高效的团体。
一名成功的好领导是一位激励大师，他让每个员工都爆发出前所未有的潜能，让每名员工都重新的认识自己，发现自己的价值。在激励大师眼里，这世界上没有任何一块废材，没有任何一个不可雕刻的朽木。而如何化腐朽为神奇，则是每个领导该认真思考和学习的。
【案例诠释】
我们不得不佩服日本的企业，无论是他们的精神还是领导者都是那么的出类拔萃，而在这些著名的企业领导者中自山芳雄可以说是一位比较喜欢讲故事的人。
日本某设备工业公司材料部有一名股长，因为他工作积极、人品好，深受周围同事的好评，而在企业内，可以说是能者多劳吧，所以科长便交给他很多工作，再加上股长本身还有许多其他工作，所以在材料部内基本都是以这名股长为核心。在当时，自山芳雄也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年之后，当自山芳雄再次来到这家公司时，他发现这名股长和以前完全是大不一样了。原认为他已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。
此时的他，给人的是一幅厌世者的形象。究其原因，自山芳雄经过调查了解，才明白了事情的真相。原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为这位股长精明能干，且值得信任，丝毫就没有让他调动的想法。一连三任科长，哪任科长都不肯放他走，这位股长只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之。
就这样，随着时间的推移，他开始慢慢的变了，根本听不进他人的意见和见解，加之他对工作了如指掌就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线。
一名只拥有专业能力的领导谈不上是一位好领导，因为最多他只是自己能干。而一名好领导是让大家都很能干，让团队充满竞争力，让团队成为一把无坚不摧的巨剑。
【管理箴言】
建立一种赏罚分明的团队文化对于员工来说是非常重要的，而团队正是因为有了人才得以生存，激励员工，也得有理有据才能让人信服，才能留住人心。
假如员工的努力得不到认同，那么他内心就会觉得这是没有价值的，没有价值的事情大家自然不会乐于去做。那么下属就会从工作重心转移为个人爱好，比如领导爱好什么，而从这些方面入手。
当领导对这种溜须拍马皮接受时，有员工会成为领导的亲信，那么更多的下属也会放下工作重心，以领导的生活习惯、业余爱好着手。
这样带来的效果就是，员工都变成溜须拍马皮的小人，那么谁来干活呢？而反观当初那些认真干活的下属，看到同事这种只懂得阿谀奉承都可以混的比自己好时，他们又怎么会心理平衡呢？这是一种恶性循环，最终的结果就如同一句笑谈：“养兵千日，用兵一时，用兵之时，全是饭桶。”
所以奖罚是必然的，这可以创造企业文化、团队文化，每名下属都知道游戏的规则是什么，那就是努力工作，付出的越多收获的越多。
现代社会，大家都很看重物质，那么奖金就是最好的回报。有时候可能不会太多，多则几千少则几百，不过员工会明白一个道理：我的付出你看的到。其实这是十分重要的，当一名员工这个月多拉到几笔款项时，无论多少都要给予其奖励，让他明白多付出是有回报和价值的。同理，当一名员工没有完成额度时，惩罚是必须的，不过不要过于生硬苛刻。比如说你的下属这月没有完成定额，你可以正常将工资发给他，不过告诉他我帮你垫付了这月的该扣的工资，他自然会不好意思试图用钱还给你。这时候你对他说：“我不需要你还我这笔钱，但我需要你下个月赚到奖金，这样就当还了。”
这样势必员工会十分感动，至少对方会感受到领导的关心和用意。这样，害怕你的下属不积极做事吗？
力量之三十五、奖励惩罚的激励机制必须要完善
【前沿理论】
著名的企业家以及管理大师艾柯卡曾经说过：“一个经理人能够有效地激励他人，便是很大的成绩，要使一个组织有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。”
我们都知道，在一个企业内都是有赏罚制度的，这种制度可以说是最原始、最有效的管理方式，而且也是最有效的使员工的行为符合团队的要求，鼓励他们做管理人希望他们做的以及杜绝不想让他们做的。
而要实现有效的赏罚制度，就一定要有科学的绩效考核和赏罚分明的激励机制。可以着这样说，在分配不均等且等级制度比较严格的企业内，基本都是遵循着能者多劳，多劳多得的制度。如此一来团队的赏罚制度也应该多样化，以满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的不同种类的需求。有效的激发员工，还可以使他们为企业带来意想不到的收益。通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的——荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度自然随之油然而生。
工商管理中有一个理论称为“亚当公平理论”，说的是员工会将管理者怎样对待他和其他员工做出比较。如果员工认为管理者对他们不公平，会影响到他们的工作士气和生产效率。赏罚不公平，使团队整体的效率降低，也是团队管理者失败的原因之一。
【案例诠释】
日本松下公司是一个十分擅长运用激励手段来激励员工的企业！开会前，数据统计部门都会将所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为1、2、3、4四级。会上1级部门首先报告，其次是2、3级，4级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。另外就是松下公司对各部门所完成的利润，采取40%留予自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。
这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1996年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
在国内很多企业会时常抱怨员工的流动量太大，每年招工辞职的流走量占公司、企业的10%甚至20%，有的中小型企业今年是这拨人，明年再来看时已经面无全非，除了老板还在。
这种流动不仅仅造成公司走向恶性循环，往往是教会一茬人如何做事刚刚适应，等到半年后对方已经提出了辞职，而后再花精力投入到新生力军上。如此周而复始，失而复得中徘徊、挣扎着。
这样的企业随时面临着破产的危机，这样的领导随时伴随着辞退的危险，这样的下属自然不会有安全感，那么完善的制度则是必然要拥有的。完善的奖励惩罚则是必然该执行的，有进步的员工必然要得到奖赏，退步的员工就该得到批评，这是必须执行的。
否则，用心努力的员工得不到回报就会变得消极，混日子的员工数字则会与日俱增，一个企业没有机动性、没有一个好的氛围，那就会变得死气沉沉，离倒闭不远了。
【管理箴言】
国外优秀公司都有一条基本经验：他们建立了一套很完善的物质奖励制度，同时采取了合理的精神鼓励的办法，以激励员工非同凡响的热情。
要切实履行一个管理者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷；干得不好管理者也毫无反应，那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向团队成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为做出明确反应，一个团队才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，有相关人士认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个团队问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
在执行员工奖励时，管理学有一句至理名言：“大棒+红枣”战略，批评员工时不要一味的刻薄，将员工数落的一无是处，而应该：“其实你只是这方面不足，如果通过自己的努力就会变得很棒了。”而在表扬员工时也不要一味的捧杀，要让员工明白这样的道理：“这次你做的很好，不过在某个方面还有小的弊端，离完美还差一点，再努力一点点。”
人是需要激励的，所以团队要有相关的激励机制来调动团队成员的积极性和创造性。这是团队管理能否取得卓著成效的根本保证。
力量之三十六、定期评估员工们的工作
【前沿理论】
作为领导者，在每隔一段时间要整理一下下属员工包括自己的总结，这样定期评估员工的工作，会让下属有一个自省的过程。比如小张这段时间工作状态不错，加以保持；小李这段时间情绪起伏很大，需要了解、稳定；小陈近段时间做事心不在焉的，肯定有困难需要解决。
这样作为领导者细心的了解下属心理起伏，而在积累一段时间后，可以召集下属开会，给下属一个评估，尤其是新员工一定要对他（她）的努力加以认同、以资鼓励，这样他们会更快适应到新环境里。
定期评估的好处是及早的发现问题，比如一名下属最近频频出错，一定是他的生活有什么困扰，这时候适时的提醒他，可以在大会上也可以在私下。并且定期评估会让大家不知觉绷紧脑中的弦，及时的提醒会让大家按部就班、更上一层楼。
否则，好的员工得不到表扬、鼓励势必会选择开始偷懒；而坏的员工得不到批评则会越来越肆无忌惮，二十一天就可以养成一个习惯，所以领导者要定期评估员工们的工作，而这项任务需要领导者细心、耐心的观察自己的下属，而不仅仅单从工作成绩上看。
【案例诠释】
在国内某一知名企业，该企业每个部门管理层都有一本领导手册，上面有明确标明这一条：“定期评估员工的工作”而且该条手册被标志为必须做到。该公司的领导者与员工相处十分和谐，团队气氛非常浓郁，在公司忙碌时常常主动请缨选择无薪加班。
有人会问，这是真的吗？还有这么“傻”的员工？
其实何种付出都是有回报的，该企业的运营方式是内部选拔式，所有如今的高层都是由底层做起的，没有人可以顺利的在这家企业应聘为高管。刨除公司的技术顾问，在各个阶层有话语权的基本是从实干中走到今天的，而从外公司的技术顾问也只负责专业问题。
这样的运营方式大大刺激了员工的劳动激情，看着身边人一步步走向成功，员工们整体上热情高涨，大大激活员工的竞争力，这便是这家企业的运营成功之处。
每个月领导都会开一次座谈会，大家聊聊天说说地，话题无所不谈，但最重要的一项就是领导先总结下月的工作以及本月下属的表现，对其一一点评，从小事到事例、工作，分析的十分到位。
有人说领导很忙的，哪有时间去做这些小事。是的，领导是很忙，但有时候更多是瞎忙。与其每天不知疲惫的交际应酬，不如花点时间去关注一下自己的下属和团队，毕竟很多领导最终靠的还是下属出成绩，别人的美言最多也只能算是锦上添花，若无真成绩势必会被理解为徒有其表。
这家企业的发言人常说：“对待员工就要像对待自己孩子一样细心，因为人心都是肉长的，你对他好，他对你也好。你对他坏，他对你更坏。每个人都是如此。”
管理者常常希望员工可以100%的投入与付出，那么在有些时候身为管理者需要付出1000%的努力才能打动下属，让下属真心追随，为了公司、为了企业心甘情愿的付出。