在团队中，一些人所扮演的角色从来不能少。创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；实干者开始运筹计划；培训者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水——这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等；完美者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节；而专家则对于团队提供一些指导。这些角色，少了谁也不行。
力量之五十四、团队的运行需要实干者
【前沿理论】
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者。
每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色组成的。《西游记》里唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？答案必然是否定的。
其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。
从《西游记》中深度分析企业道路就可以得到这样的结果：如果没有了唐僧，那么团队的意义也就消失了；如果没有了悟空，那么团队将失去未来；如果没有了八戒这个调节剂和监督者，那么团队将会变得死气沉沉；而如果没有了沙僧，那么团队将会失去了前进执行者。所以这四个人是非常重要的，尤其是实干的执行者，他们是企业的根基，是基础，所以也要更加的重视。
【案例诠释】
蒋大奎和陆谟经过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩想自己出去闯天下，自立门户，二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，但他们学的是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得彼此差异不大，没有特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”的原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。为此，他们在选聘职工时十分仔细，并轮流向他们介绍公司的宗旨和目标。
头半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。一开始是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层推荐.“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
【管理箴言】
贝尔宾团队角色理论模型认为团队中，任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为团队。
贝尔宾团队角色理论点出了实干者典型特征：保守、顺从、务实可靠；他们积极的特点是：他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。实干家往往对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
当然，相对于他们的优点来说，实干家也必然存在着的缺点：缺乏灵活性、对没有把握的意见或建议没有太大的兴趣，缺乏想象力。实干家们在团队中的作用是：；把谈话与建议转换为实际步骤 ；考虑什么是行得通的，什么是行不通的 ；整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。
以拔河比赛为例，在比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。故而，能决定比赛胜负的往往是实干家。
力量之五十五、协调者，增强团队领导力
【前沿理论】
协调者最典型的特征是，他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，主动探索，善于克服困难和改进工作流程。
协调者的优点在于：他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。
而协调者的缺点是：他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪；常常瞧不起别人。推进者在团队中的作用可以总结为：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。
在归纳完协调者的特点后，我们就能理解了，协调者必须要有圆滑的且能左右逢源的交际能力，以避免和对方直接冲突。当然，圆滑不等于不协调，而是应该用相对委婉一些的话语让对方知道自己所表达的含义。
【案例诠释】
纺织厂按照基本的工业工程程序重新做了调整，每一工作都基于工程核算，仔细分配了工作量，间屋子里有二百二十四架织布机，由十二个专职小组操作并维护，每位纺织工人操作二十四或三十二架机器，每组填料工人负责四十到五十台机器，每位优秀的工人不可思议的平均控制七十五台机器。
另外有九个专职小组负责服务和维护工作，每位工人负责一百一十二或二百二十四台机器。尽管工人看起来似乎运作得熟练，它仍然没有达到令人满意的产出。研究表明所有的十二个小组要紧密协作，发扬团队精神，以保证有较高的产出，然而工厂这样组织下去，不利于团结协作。
一位加料工人负责一位纺织工人的全部织布机和另外一位纺织工人的部分机器，这意味着纺织工人与填料工人没有组成一个团结的整体，尽管工作程序本来很需要这样做，实际上，一位负责二十四架机器的纺织工人与一位负责四十台机器的填料工人一起工作，仅仅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位纺织工人只能配以填料工人五分之二的生产能力了，这种情形比负责七十五台机器的熟练工人的工作情况要复杂得多。
最终，工厂重新进行组织，这样，一组工人对一定量的机器负责，工人们能够建立起相互间的协作关系，发扬团队精神，使生产能力得到提高。
只有综合技术因素，人力因素和组织结构，才能在纺织厂内造就一个富有效率的体系，当只有其中一个因素发生改变时，就会产生不和谐，管理层需要与工人们保持紧密联系，了解工人需求，避免代价高昂的变革，造成负面影响。交流与沟通的方式众所周知，企业的布局与工作流程在很大程度上决定着人们是否有机会进行交流。以一个保险公司的办公室为例，办公桌安排得使需要谈话以协调工作的人们被一宽阔的走廓隔离开，员工们不得不隔着走道高声交谈，但由于这种做法给他人造成了影响，最终停止使用了。最后的结果是交流不畅。
另有一家工厂，缝纫机的布置不便于进行交谈，但管理者不久就发现能提供交流机会的布局能提高生产率，相互交流把人们从常规单调的工作中解脱出来，并且不会破坏生产力。管理者经常忽视布局也会影响员工休息时的交流。
【管理箴言】
协调人的显著特征是他时刻想着目标，它具有一种超凡的胃里去激发别人的忠诚和热情而为一个共同的目标去工作。他能不借助权威而使人信服，他是在宽松和谐气氛中的支配者。
协调人的特点是成熟，办事有条理，自信和信任人。他心胸开阔，为人正直。他清楚的知道集体中其他成员的长处和不足，并能在完成工作目标时加以恰当的利用。他还能看到工作中的漏洞，并及时采取措施予以弥补。
协调人在参与集体活动中从不搞一言堂，他能客观地听取各种有价值的意见，并能在每人发言后，明确地表明自己的态度。
协调人在智力和创造力方面并不十分优秀，他不是团队中最聪明的团队成员，但他们有眼光，视野宽广远大。
力量之五十六、没有信息者的团队会会固步自封
【前沿理论】
协调者，当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议，对事物具有判断是非曲直的能力，对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。与这些优点形成对比的是协调者的缺点：一方面，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；另一方面，协调者过于注重人际关系，容易忽略组织目标。协调者在团队中的作用有：明确团队的目标和方向 ；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 ；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队的感受和成就，综合团队的建议。
【案例诠释】
说起电脑，人们首先想到的应该是微软，但要说到质量和名气，那么一定是IBM！但没有那个企业的发展是一帆风顺的。
在1987年，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了公司经营危机的来临。
没有发觉危险的IBM终于被这场革命给席卷了，暴风雨的猛烈程度超乎了想象，在1991年至1993年，仅仅两年时间，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户！1993年1月，IBM董事会决定辞退，由路易斯·郭士纳先生临危受命，担任IBM新的董事长兼首席执行官。但过多的亏损并没有给IBM带来多少生机，到1994年在全球电脑市场上的销售排名下降到第三位，股票价格下跌了50%，公司发展和生存面临严峻的挑战。
郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究，建立一个协调统一的竞争情报运行机制，将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。
在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。
分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。
通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入也开始持续增长。
【管理箴言】