任何人或是团队乃至国家都不会发展的一帆风顺，领导者的审时度势就是掌握危机到来的时间，让自己的队员知道危机感，开发他们的潜力就是团队的稳定进步。可以这样说，局势无论如何变化都打不到一支可以无限开发潜力的团队！
力量之九十二、审时度势，把危机变成机遇
【前沿理论】
“危机”、“机遇”，二者只相差一个字，但意义却相距千里。一个想要有所成就的团队，在现实中总会遇到种种困境，想要达到的目标越高，遇到的困境就越艰难。如果一个团队能在危机中寻找到机会，而不是一味地将精力集中在考虑危险和困难有多大上，那么，对于这支队伍来说，危机就是机遇。
一个团队，在这样一个社会大环境下完成自己的目标，说不会碰到危机是不可能的。但身为领导者，在这种时候想的不应是如何去逃避，而是审时度势，尽可能收集更多的相关资料，在危急中寻找生机，与员工齐心协力，一起渡过难关。事实证明，共渡难关对于提高一个团队的凝聚力的帮助是不可限量的，只要处理好了外部危机，不仅是解决了团队眼下的问题，更是给团队的未来打下更坚实的基础。
在营销界有这么一条公式：“100-1=0”，意思是即使有100个顾客对组织满意，但只要有一个顾客对该组织或产品持否定态度，组织的美誉即等于零。但那个营销企业不曾面对过顾客的投诉？面对投诉，有些企业因处理不当失去了大片的市场，有些企业却因采取了正确的解决方法，为自己赢得了声誉，更是赢得了市场。
【案例诠释】
美国沃尔玛公司作为世界排名第一的零售连锁集团，1998年销售额为1376亿美元，拥有3925家连锁店，员工总数103.5万人，被《财富》杂志列为全球500强第四位。
沃尔玛公司之所以能走到今天，完全是因为弗雷德里克·埃普能够将危机转变成机遇，在他任职期间，沃尔玛的信誉可以说是最好的，当然，这不是单单指产品的质量过硬，而且还包括顾客对产品的投诉，要知道，企业的名誉对于一个企业来说是生存的根本，如果没有了信誉，那么这个企业也将面临着破产的危机。
面对时而发生的“投诉危机”，美国沃尔玛公司的创始人曾说：“顾客肯上门来投诉，其实对组织而言，实在是一次难得的纠正错误的好机会，有许多顾客，尤其是男顾客，每购买了次品或遇到了不良服务时，因怕麻烦或不好意思，而不来投诉，但组织的坏名声和坏印象将永远留在他们的心里。因此对待抱怨的顾客，一定要优礼相加、耐心听取，并尽量使他们满意而归，即使碰到爱彰匕剔的顾客，在鸡蛋里挑骨头，也要婉转忍让，至少要在心理上给这样的顾客一种如愿以偿的感觉。如果可能尽量在减少损失的前提下满足他们物质上的要求，如果能使这样的顾客也能满意而归，那么你将受益无穷。”
而相关的研究表明，一个最好的顾客往往是受过最大挫折的顾客，得到满意解决的投诉者往往比从没有不满意的顾客更容易成为组织最忠诚的顾客。
【管理箴言】
如今的世界正经历着由美国次贷危机引发的全球经济大危机，许多集团、企业也都在这次大危机中宣布破产，如在美国华尔街的莱克兄弟银行。但与此同时，有些企业领导者却学会了换个角度去看待问题，发现这次危机带来的不仅仅只是不好的影响，更有在危机中隐约闪现的机会，颇有“凤凰涅槃”的风范。正如一个企业家在受到记者采访时所说的那样：“这次经济危机，对我的公司毫无影响。相反，它会给我的公司带来利益，使我的公司发展得更好，更强大！”
有一句我们熟知的话：“世界并不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛而已。”对于团队领导者来说，这句话或许更应该改成：“危机中并不缺少机会，而是缺少发现机会的眼睛而已。”
力量之九十三、将危机当做开发隐藏实力的机会
【前沿理论】
如何应对外部危机？首先，领导者必须先明确一点：在集体智慧下，或许你的团队能成功渡过这次难关；又或许你们最终还是失败，但不要紧，如果曾为之奋斗过，你的团队就不会倒下，更重要的是，通过这次危机处理，你会发现自己团队更多的潜力，为下一步团队的发展提供了重要的依据。
在非洲的草原上，所有动物无时不刻都在为自己生存而努力。每天清晨，一只羚羊醒过来，想的第一件事就是：“我今天能跑多快，才能让我避免成为狮子的猎物？”而另外一边，狮子则在想：“我今天要跑多快，才能保证我可以捕捉到猎物？”在动物世界，无论是猎手还是被捕者，每天都会遇到这样的问题，它们所面临的压力都是事关生存的。在如此巨大的压力，动物们唯一的选择就是拼命奔跑，它们永远不会给自己限定奔跑的速度，因为，跑得越快，就意味着越能活下去。
【案例诠释】
1994年市场上一帆风顺的格兰仕却遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。无数高精密电机、仪器因被水浸泡几乎变成了废铜烂铁，数千万元的羽绒制品和各种原料被水一泡也报废了。一场洪水将格兰仕打回了原形，格兰仕没有一蹶不振，反而是在灾后仅3个月后，企业就全面恢复生产，在当年年底，格兰仕微波炉产销量就跻身行业第一。面对如此天灾，格兰仕人是如何应对的？格兰仕又是如何从这么一次大危机中进行这么一次“大跃进”的？
在那个灾难时刻，格兰仕创始人梁庆德第一个跳入水中进行分流和疏导，全力抢救财产。在全厂员工眼中，一个年近六十的老人第一个跳进水中，这意味着一种信念，一种永不放弃的决心。全厂所有的人都感动和震动了，没有一个离开工厂，全力投入重建家园的奋斗中。在洪灾后的第三天，从水里“捞”出来的部分设备就已经开始恢复生产。在格兰仕职工众志成城恢复生产的时候，一个巨大的危机又再度袭来。当时的格兰仕刚刚在做了制度改革，微波炉项目也刚启动不久，资金正极度紧张的时候。一场洪水已经一下子损毁了很多设备，这样的困境对于格兰仕的全体员工来说已经算是雪上加霜了。当时各种流言蜚语传遍了企业内外，几乎没有人相信格兰仕能够从这次危机中站起来。
为了让那些被接二连三的噩耗打击的员工重新获得信心，梁庆德作出了第一个艰难的决定：从外界借钱，给每位员工发足两个月的工资，让员工自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回家去等工厂复工。这无疑是一场赌博，赢了，将这大大地稳定了军心；输了，除了宣布破产别无选择，梁庆德也将因此背上巨额债务。然而，梁庆德这次赌赢了，在这样的关键时刻，没有一个人离开，员工们甚至要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。梁庆德将企业“置之死地而后生”的绝地反击精神彻底地激发出来了。
此外，梁庆德还说了另外一句话：“业务不要停，销售部门的同事全部出去，越是在这种困难的时候，我们的产品越不要受影响。能够尽量争取到客户支持的，就争取客户支持。我们现在面对的是企业从来没有碰到的最大困难。其余的人员全部要投入一线上，马上抢险救灾，尽快恢复生产。” 业务部所有同事没有参与后来的抢险，全部走了出去。在94年的时候，格兰仕大多数产品还属于代销。货发出去很多，货款还没有收回。这时业务员们只有一个信念：尽快把货款全部收回来。这也是销售部门能够为企业做的。业务部员工带着这样的信念，很快便带着收回的货款回来了，有些销售代理商甚至提前打款过来。资金充足，员工信心又增加了不少，干劲上去了，被洪水损毁了的硬件设施的或修复或重新购买，生产为题也因此得到解决。在那次洪灾后的3个月，企业全面恢复生产。年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
一场天灾几乎摧毁了格兰仕，在当时的情况下，或许大多数人已经选择了放弃，活宣布破产，或从此一蹶不振。但在灾难面前，在人心惶惶的时刻，格兰仕领导者没有气馁，而是用自己的优秀品质，给企业重新注入了强大动力，让格兰仕从这个危机中走出。更重要的是，格兰仕在这次危机中挖掘了整个企业的潜力，试想，如果当时没有发生水灾，或许到今天为止，格兰仕还是一个不被人所知晓的小企业，更不用说成为今天的行业龙头老大了。
【管理箴言】
在市场经济体制下，一个优秀的团队同样不能给自己限定发展的程度，没人知道一个团队的极限在哪里，领导人唯一能做的是，全力挖掘团队隐藏起来的实力，为团队能走更远的路做好准备。而危机的出现往往就是挖掘隐藏潜力的最佳机会，要开发团队隐藏的潜力，领导者至少要做到以下两件事情：
第一，与关键成员一对一交流，一起制定目标。告诉员工不要老想着如何战胜竞争对手，而要考虑怎样一天天地不断突破自己的能力极限，毕竟人最大的对手就是自己。
第二，持续监督团队每个成员的进步，帮助员工关注自己的进步，并从中提炼对自己有利的条件，已获得更大的进步。
力量之九十四、时刻警觉，保持危机意识
【前沿理论】
中国有句老话叫 “居安思危”，用在从个人的成长过程到市场经济体制下的企业团队是再恰当不过了。成吉思汗还没有带兵的时候，曾管理一群马。刚刚开始的时候这一群马是另外一个人带的，但是这群马总是不和睦，每天相互斗争。后来这个人实在是没有办法了，换成了成吉思汗，成吉思汗接手后就逮了几只狼，把狼放在马群中。面对外来的威胁，这群马从此以后团结一致，抱紧一团。后来成吉思汗利用同样的道理运用在带兵上面，取得了举世的成就。
其实当中原理再简单不过：只有不断地给团队成员制造危机感，团队才能不断完美，不断进步；当真正的危机袭来时，你的团队才能在短时间内迅速反应，进而做出应对方案。
社会的发展过程是错综复杂的，充满不确定因素，你永远不知道下一个危机是什么样的，出现在什么时候。努纳梅克提出一个关于危机发展的三阶段理论，即将危机发展过程分成危机爆发前、危机发生期间和危机解决后三个阶段并为之分别探讨指标，然后依此来规划各阶段所需的管理活动。只要细心观察，我们可以发现，人们处理危机的过程多半都是随机性，被动性的，也就是常说的“亡羊补牢”。
“羊”已亡，造成损失已经是不可逆转，也就不能有效遏止损失。亡羊补牢，一次犹未晚矣，但你的团队经不起多次这样的损失，作为一个团队的领头者给团队制造危机是非常关键的，应时刻让你的团队保持紧张感。
【案例诠释】
拥有一百多年发展历史的雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司之一，它所生产的食品风靡全球，特别是速溶咖啡，就是其拳头产品之一。然而，就是这样一个享誉世界的食品帝国，在上个世纪却因为一场公关危机险些信誉扫地。
危机事件起于20世纪70年代末80年代初，当时有媒体报道说雀巢食品的竞销导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。生活中人们也开始相信这种舆论。
但当时雀巢的决策者却对舆论的批评不屑一顾，他们认为这种说法完全是无稽之谈，对雀巢的品质没有丝毫影响，依旧我行我素。与此同时，雀巢的竞争对手却在煽风点火，将公共的矛头集体指向雀巢公司。决策者的无作为，对手的趁虚而入，终于，在1977年，一场针对雀巢商品的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。当时，美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。雀巢这才开始意识到这场公关危机，然而却没有处理得当，决策者当时的做法是一味地为雀巢公司辩护，结果却遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。曾有一名美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹说过：““抵制雀巢产品’运动是有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗。” 这场危机持续了10年之久，直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
时过境迁，如今，再回去看这场危机。其实在当时，那场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢高层没有对社会公众的合法要求给予高度的重视，而且与传播社会舆论的媒体的传播沟通工作也做得不好，没有抓住影响舆论的关键点。更致命的是，雀巢不能正确地对待社会活动家的批评建议，当时雀巢公司甚至对一些教会领袖所提来的关乎道德的问题也采取了冷漠的态度，只是一味地强调雀巢生产过程的科学性和合法性，这不仅令人感到食品公司漠视社会公众提出的问题，更严重的是还给人留下了犯了错还不肯让步的恶劣印象。
【管理箴言】
危机已经造成了损失，那么领导者应做的是启动紧急应对方案，而不是一味地去责怪或对危机造成的损失追根究底地查是谁的责任，类似“你为什么不提前做好准备”，“当时让你如何如何的时候你为什么不听”的话千万不能说，事后诸葛亮谁都能做，可是对解决问题于事无补。应及时控制“火势”，做一名合格的“消防员”。然而，危机管理的行家，则是那些通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。要做一名优秀团队的优秀领导者，而不仅仅是合格领导者，应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防患未然。危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。这样在危机到来时，你的团队才能临危不乱，胸有成竹，甚至在危机到来前，你们已经巧妙地避过了危机。
将危机消灭在产生前，这才是危机管理的最高境界。
“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。对于企业而言，预防危机的难度在于危机发生的先兆很细小，不容易被察觉，也可能由于出现的频率较高，麻痹了决策者，是决策者判断失误，还有可能是因为危机从产生到爆发时间极端，企业团队根本来不及反应。
力量之九十五、全力以赴可以创造任何人间奇迹
【前沿理论】
只有做每一件事情都全力以赴，像雄鹰一样挑战自我，才会拥有更多的机会和成功。有这么一句话：“失败者任其失败，成功者创造成功。”这句话强调的是，胜利者天生是倾向行动的人、倾向挑战的人，人生到处充满挑战，成功的关键在于你是否敢于接受挑战，是否在每一次挑战中全力以赴，是否能激发自己挑战挫折的气魄。