这就要求我们在交往中需要有良好而又积极的心态，不断地为他人着想。在现代纷繁芜杂的、分工日益细致的社会中，道德和技能日益成为影响我们成功的最关键的两大因素。而建立在优秀品德基础上的共赢是衡量一个人人际沟通能力高低的一个最重要因素。所以为了能实现共赢，我们只有成功而又高效地影响他人，我们才能达到事半功倍的效果。
有钱不妨大家赚
合伙人及合伙时机的选择固然重要，但合伙以后，合伙人之间的相处，保持恰当的合伙关系就成了重中之重。如果合伙人之间矛盾重重，各怀鬼胎，不能坦诚相见，必然会使企业停滞不前，直至走向破产。就像风雨中行驶的小舟，如果船员之间缺乏应有的配合，各自为政，必然逃脱不了船倾人亡的命运。但是，至今为止没有任何方法彻底解决这个难题，人们只能通过一些努力，加强自己的修养，使合伙人相互团结，最大限度地发挥合伙企业的作用。
经营之神松下幸之助曾经说过：“用人的关键在于信赖，其他的都是次要。如果对同僚处处设防，半信半疑，一定会损害事业的健康发展。”
合伙人的经营管理理念不尽相同，个人意见很可能不被其他合伙人采纳和接受。如果大家都能互相信赖，相互谅解，相信彼此都是为了把生意做好，就会精诚团结。可见互相信任是合伙企业成功的基础条件。如果你经过仔细调查和观察，觉得对方可以信赖，是你理想的合伙人，就一定要推心置腹，充分信任。信赖是对他人人格的尊重，是人与人之间最宝贵的感情。没有信赖，就不可能使合伙人充分发挥他的主观能动性和创造性。
当然，相信他人在生意场上是要冒一定风险的。然而除非你不打算合伙，否则就必须相信你的合伙人。一定要有“用人不疑”的气度，才能使生意有更大的发展，千万不可疑神疑鬼。各怀鬼胎的合伙生意，是不能长久的。
合伙企业可以集多人的优势于一体，同时也把各自的利益绞在了一起。合伙人之间难免发生摩擦，搞不好还不如一个人单干。要克服这种局限，你就必须利用坦诚相见这个润滑剂。首先，要对合伙人进行感情投资，使大家在和谐、团结的气氛中一起工作，产生荣辱与共、休戚相关的团队精神；其次，还要与你的合伙人多交流沟通，诚心诚意地交换看法。但是，不能把坦诚相见等同于简单的直率，把信口乱说当作耿直，坦诚也需要用适合的方式来表现，最好是心平气和、婉转含蓄地私下交谈，别让第三者参与，以免产生不良影响。
“三人行，必有我师。”圣人孔丘都认为自己有缺点和不足，作为凡夫俗子的我们则更是如此了，合伙人有自己的优势，也有自己的劣势。只有认识到这些，主动的在合伙人之间把优缺点挖掘出来，同时相互尊重、取长补短、优势互补，才能充分发挥个人和集体优势，在竞争中获胜。
只要牢记一点：合伙人的利益就是你的利益，只有通过合伙企业发展，才有个人的发展，这样就能人我两利、利义并重。有了这种心态，才能与合伙人友好相处。尽管你做到了以上的每个要点，但是由于合伙人之间认识上的差异、合伙人信息沟通上的障碍、态度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾冲突在所难免。当破坏性的矛盾冲突发生后，合伙人就应该坐下来，通过协商的办法来解决，但在协商中也应注意一些艺术的运用。
首先多做自我批评。合伙人之间的矛盾冲突是多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因，要想化解矛盾，就应该从自我批评开始，这样会给对方造成负疚感，也会坦诚地把自己的错误找出来，不致将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方，从某种意义上说，责己既是手段又是策略。
回避退让。回避不等于逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了不使矛盾进一步发展到激化的程度，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小、小事化了。
求同存异。矛盾冲突的各方，暂时避开某些分歧点，在某些共同点上达成一致，以达到化解矛盾与冲突的目的。这是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响企业正常运行的最好办法。求大同、存小异，做到大事讲原则小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，这样不但可以避免冲突的发生，而且还会调解或解除现有的矛盾冲突。
模糊处理。在特定的条件下，对于一些无原则性的矛盾冲突，可采取模糊处理的办法。模糊处理，不是不问青红皂白，而是冲突本身无法分清谁是谁非，若硬要分个是非分明，反而会助长对立，激化矛盾。模糊处理法是坚持原则立场处理无原则的冲突的最好方法。
谈判这样来漂亮收尾
每一场重要的谈判到了最后，总算可以松一口气了吗？不，谈判若要收得漂亮、收得有技巧，难矣！这里是一位专家的经历与建议：
一、要有备案
有一回，一位年轻的先生和我谈起他买房子的经验。当他和售楼小姐杀价到五百九十万，还想再往下杀时，对方的老板亲自出马了。这时买方就开始嫌了，嫌房子颜色不对、梁柱不对称等等。俗话说，会嫌货的才是会买货的。那老板也心知肚明，后来同意以五百八十万交屋，但有一个条件就是必须当场做决定。
买方说要回去考虑考虑，毕竟买房子花的不是小钱。但老板很坚决，如果他回去了，隔天再来，还想再杀价，那就免谈，也就是说出了这个门再回来，价钱就回到五百九十万，绝不二价！
因为买方嫌东嫌西，而老板已经照买方的要求减价了，如果还不买，出了这个门，就不是理想的买主了，老板要买方自己想清楚。
看起来，老板的要求似乎一点也不过分。于是，这位先生迫于情势，当场决定买下来。
但事后他来找我，问为什么那老板不让他爽呢？我问他，你买这个房子后悔吗？他说，不后悔！我问，那贵吗？他说，不贵，附近的房子都要价六、七百万，这房子质量好、价钱优。但因为始终有被老板强迫的感觉，虽然买了，却总觉得老板的方法不妥，使他心里老有疙瘩。
我听完他的故事，心里就想，他为什么要让你爽呢？对买方来讲，到底务实重要，还是面子重要？
的确，如果要建立长远的关系，在收尾时就要让对方觉得很开心，或让他觉得自己很聪明，才会有下一次的谈判，换句话说，谈判结束时，谈判桌上只能有一个聪明人。这就是为什么谈判的收尾难矣。
这里还牵涉到一个底限的问题，收尾要看底限。谈判之前每个人心里都会有底限。在这个故事中，卖方由原来的五百九十万降到五百八十万，是他的底限，他要争取比底限还要高的价格；而买方原来的底限是不超过六百万，所以五百多万是比他的上限还要低的价码。
但许多谈判学者建议，上谈判桌的时候不只要带着你的底限，而是要看有没有别的“选择”，因此要带的不是底限，而是备案。举例来说，那附近的房子都是六百多万，于是你订了一个六百万的底限。到底是怎么订的？可能是随便订的，也可能是手头现金有六百万，但这个底限却是会变动的，如果遇到真正喜欢的房子，你的底限可能就不具参考价值，因为你会想尽办法将它买下来，甚至可能会去贷款。所以六百万的底限是虚的，不是真的。如果你带着这个底限上桌谈判，结果发现每个人的底限都超过六百万，于是你也把底限往上调，那这个底限就是没有意义的，因为它使你什么都谈不到。
套上先前买房子的例子来看，你从五百九十万谈到五百八十万，比你原先的底限六百万要低了，但这不重要，重要的是，你如果不买这个房子，这附近还有没有同样大小、类似格局、你看得上眼的选择？它的价钱又是如何？这就叫“备案”（alternative）。如果你原先看中意的房子比别的备案都好，那就是可以接受的。所以就不再是和你原来的底限比，是和你的备案比，因为底限随时可能变得不实际。
谈判带着备案，可以成为你决定要不要接受的标准，也让你不会错失良机。谈赢、谈败都和备案有关，备案是决定你该不该收尾的重要关键。
二、要把握时机
你的备案是什么？如何知道别人的价钱是什么？答案很简单，那就是要靠你自己搜集情报。
情报如何搜集？一个先生租房子，他无意间看到一张房屋出租的红单子，屋主要价三万多，他心里就踌躇着到底要不要租，于是到中介公司去了解。当天晚上中介就带他去看了同一区的房屋，同样大小，房东要价四万多。于是他就放弃贵的这一边，第二天又回到白天看的那个房子，没想到房东说现在价钱是四万多。原来房东觉得不够了解行情，所以他也去打听市价。他问了也正在出租房屋的叔叔，叔叔说透过中介，可以租四万多，于是他一天之内决定涨价。多巧，这先生昨天晚上碰到的房东其实就是白天那人的叔叔，他们全家族都住那一区。
这位先生傻眼了，白天没有当机立断，一下子价钱涨这么多！我问他，白天那房子，他看了价钱满意吗？他说，还可以，价钱不算贵，付得起。我问他，不贵为什么不租呢？他回说，因为第一次看，没行情，所以决定先打听一下再决定。
坦白说，这位先生搜集情报，何错之有？但你要打听，别人也要打听，一打听之下，一天之内价钱上涨一万。你心里可能会很讴，白天没有当机立断，结果损失不少，懊恼不已。但反过来替那房东想想，如果他以三万元租了，之后再问他叔叔，发现叔叔以四万多也能租得出去，这回换成他懊恼不已，这个协议就不是双赢的协议，因为你赢他输。如果当中遇到房子需要维修，房东他心里更是不快，说不定合约到期了，就马上把你赶走，因为他已经亏了，难道要再继续亏下去？
这里点出谈判的一个重要观念：不要老想赢，就你一人独得所有好处，其他人都是笨蛋，那这结果能持久吗？
谈判如果达成一个好的协议，一定有其客观标准，使协议可以执行。谈判最好能造成双赢的局面，如果最后结果造成对方不愉快，对方因为反弹可能就会偷着来。
回过头来看房东这一边，如果他以三万多租出去了，叔叔的房子四万多却晾在那儿好几个月，那他也没什么好抱怨了。但如果他租三万多，叔叔租四万多也当场租出去了，那他就亏了。问题是要如何挽回？如果你是房东，你想反悔了该怎么办？如果还没签约，那么考虑租期不要太长，或者，加入变量，要求谈判重谈，理由是情况改变，例如说儿子要结婚要收回房子。如果房客不配合，那就谈加价，再不成，有些人甚至毁约赔订金也在所不惜，因为订金和每个月所损失的比较之下，两害相权取其轻。
不只房东有状况，房客也可能遇到难题。曾经有一个房客来找我谈，他是一家大哥大公司的员工，该公司租了一间房当作机房，租金是一个月两万五，附近的房子都是两万上下，价钱已经比别人贵了，没想到要再续约时，租金一下子涨到六万，屋主说你们大哥大公司赚很多钱，所以租金要调涨。
客观来说，如果我是大哥大公司，我赚多少钱，和我应该付多少钱租金是两回事，因为房子有本来的行情，所以房东提出来的理由很牵强。但他大可不必管理由合不合理，因为谈判讲的不是理由，而是power，是权力！你有没有求于他？你有求于他，他就有理由；你没有求于他，他讲得再冠冕堂皇、天花乱坠也没有用。
我建议大哥大公司的这位先生，心里先做好准备“破”的机会，因为所有的谈判之所以最后会被对方勒索，是因为不敢破。说什么搬家很贵，但仔细算算，一期租约五年，一个月租金六万，到底哪个贵？如果对方算准了你机房不敢搬，就对你予取予求，那真的是后患无穷。“破局”了才可以再谈，抱着敢破的决心不是耍帅或逞一时之勇，而是因为有“备胎”，先把备胎找好，看看原屋主的价钱和备胎差多少。
谈判收尾共有五种可能的结果：赢、和、输、破、拖。到底要哪一个，有时根据实际状况做决定，有时根据你的实力做决定，总之，两害相权取其轻。
第十二生意场上必备的小“锦囊”
经营人脉资源6大原则
1、互惠原则
即利人利己。利人利己是一种双赢的人际关系模式，利人利己这认为，世界之大，人人都有立足的空间，他人之得不必视为自己之失。利人利己观念以品格为基础：诚信、成熟、豁达。豁达的胸襟源于厚实的个人价值观与安全感，由于相信有足够的资源，所以不怕与人共名声、共财势，从而开启无限的可能性，充分发挥创造力与宽广的选择空间。但是，有些人喜欢使用二分法，以为利人则必损己，利己则必损人。于是，为了一己之利，便置他人利益于不顾，最后却往往落得一个损人害己、两败俱伤的下场。利己损人，世上多少争斗；利人利己，人间无限芳春。
战后的日本为什么在世界上特别是在亚洲越来越孤立，而同是战败国的德国却不仅融入了欧洲还融入了世界？日本的孤立不是日本的光荣。日本既是世界上最富裕的国家之一，也是世界上最贫困的国家之一。诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女说过，地球上有两个饥饿地带，一是非洲，一是日本。