§§§第1节组织结构与组织设计
◎组织结构与组织设计的定义
组织结构描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状的，管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。组织结构可以被分解为三种成分：
1.复杂性
复杂性指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次；组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。
2.正规化
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。有些组织仅以很少的规范准则运作；另一些组织，即使规模还很小，却以各种规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。
3.集权化
集权化考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层员工，这被称作是分权化。
◎组织设计的权变方法
1.机械式与有机式组织
机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，必须产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻。
古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单化、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。古典学者们提倡所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它们会产生非效率和不一致。而标准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性应该尽量避免。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不认为高层管理者拥有做出必要决策所需的各种技能。
2.战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的，特别是结构应当服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为较为机械的形式。例如，追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。
3.规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，随着组织的扩大，规模的影响日益不重要。为什么是这样？从本质上说，一个拥有3000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加800名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有200个成员的组织，如果增加800名员工，就很可能使它转变为一种较为机械式的结构。
4.技术与结构
技术研究中的共同主题是，组织将投入转换为产出所使用的过程或方法，在常规化程度上是各不相同的，一般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化。
（一）琼·伍德沃德的观点。
英国的琼·伍德沃德最早关注技术作为结构的一个决定因素，并提出：组织的结构因技术而变化。她为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。伍德沃德在调查后发现：①在技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；②组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。但从效能的角度来看，每一类型企业的成功者都分布在其所属组别的中位数的周围。但并不是所有的关系都是线性的。举个恰当的例子，在结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产企业就比单件生产企业和连续生产企业都来得高。因为规定规则条件，对于非常规技术的单件生产来说是不可能的，而对于高度标准化的连续生产则根本就不需要。
通过对其发现进行仔细的分析，伍德沃德得出这样的结论：每一类企业都有与其相关的特定结构形式，成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。能够最接近该企业类型要素的中位数的企业是最有效能的。因此，制造业企业的组织不存在一种最好的方式，单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
（二）查尔斯·佩罗的见解。
查尔斯·佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上，而从以下两个方面对技术进行考察：①成员在工作中遇到的例外的数目；②为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。他将第一因素称作任务多变性；第二个因素称作问题可分析性。
当任务多变性中的例外情况较少时，工作就是高度常规化的。当工作具有许多变化时，它就会有大量的例外情况。问题可分析性是对探索过程的一种评估：一个极端，探索可以说成是高度确定的，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。例如，如果一个学生经常得分都为良，突然一门课程在头一回测试中得到了个不及格，这时你可以对该问题作一理性的分析，找到克服的办法。比如，是否花了足够的时间准备这次测验？是否使用适当的教材？这次测试难度合理吗？其他好学生表现如何？循着这样的逻辑，就可以找到问题的根源，然后纠正它。另一个极端，是不确定性的问题，如建筑设计。根据经验、判断和直觉，通过猜测和尝试，可能会找到一个可接受方案。
总之，佩罗认为，如果问题是可进行系统分析的，则适宜采用常规技术（如生产钢铁）和工程技术（如桥梁建造）。只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理的，则需要采取手艺技术（如家具修补）和非常规的技术（如航天开发）。同理，如果经常出现新的、不平常的、不熟悉的问题，则可能采取工程或非常规技术。而如果问题是熟悉的，则常规或手艺技术更为合适。
佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。最常规的技术可以通过标准化的协调和控制来实现，这些技术应该配之以高度正规化和集权化的结构。而非常规的技术要求具有灵活性，一般地，组织应该是分权化的，所有成员间有频繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化作为特征。介于两者之间的，如手艺技术要求问题以最丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术，虽有许多例外情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策，并以低正规化来保持组织的灵活性。
5.环境与结构
环境也是结构的一个主要影响力量，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。环境与结构的关系，可以帮助说明为什么现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。而机械式组织并不适于对迅速变化的环境做出反应，因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。
◎组织结构与文化价值观
一个组织的结构必须与它的环境相适应，这里，环境包含了组织所在国家的民族文化这一内涵。一般而言，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。
在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似地，躲避不确定性的倾向，则与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。像日本这样的国家广泛使用工作团队，这也可以从民族文化的角度进行解释。日本人具有高度的集体主义。在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织。与之对比，在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工的团队方式工作绩效是很差的，人们在机械的、权力统治的结构中工作，则会感觉更舒服。
而在中国，管理者对结构形式的选择也与我们的文化相适应。中国的经理们相对提倡组织中的高度参与，这反映了中国的文化价值观，即允许员工正式参与计划的制定过程，并给予他们一定的任免经理人员的权力。经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感和价值观是一致的。
§§§第2节有效的组织设计与职务设计
◎常见的组织结构
组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。
1.直线制组织结构
直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。它的主要缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构充当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大、职工人数不多、生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。
2.职能制组织结构
职能制组织以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合至每个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。职能型组织设计有利于最高管理者做出统一的决策。它通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用。
职能制组织设计的有利之处有：
（1）职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。
（2）便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。
（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。
职能型组织设计的主要不足是：
（1）狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。
（2）一部门难以理解另一部门的目标和要求。
（3）职能部门之间的协调性差。
（4）不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。
3.直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰勒的职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责、高度集权。
这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点、摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。中国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。
直线职能制在管理实践中也有不足之处：
（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。
（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。
（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。
（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。
4.事业部制组织结构
事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次做出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
事业部制组织结构的主要优点是：
（1）提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。