对于某些具有体力要求的职务，体格检查具有一定的效度。但在今天，它只包括相当小比例的职务了。几乎在所有的情况下，体格检查都只是为健康保险而作的，因为管理当局要设法减少组织对雇员受雇前的伤害或疾病的保险开支。必须小心注意的是，需要确保体力方面的要求确实是与职务相关的，而不是存有歧视。有些体力要求可能将某些残疾人排除在外，而这一要求事实上并不会对职务绩效产生影响。
§§§第5节职业阶段理论
◎职业阶段理论的内容
职业阶段理论认为，大多数人在其一生之中经历五个职业阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。
1.探索期
人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。亲人、老师、朋友以及电视节目和电影的影响，使人们在职业的很早时期就逐渐缩小了职业选择的范围，并指导自己朝着一定的方向发展。对于绝大多数人而言，职业探索期会在他们20多岁从学校步入工作岗位时结束。因为职业探索阶段发生在就业之前，所以从组织的立场来看，它似乎在此阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中有许多预期是很不现实的。这种预期当然可能在头些年潜藏不露，后来突然暴露出来，使员工本人和雇主都遭受不应有的挫折和损失。
2.建立期
建立期始于寻找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、学会如何做工作以及取得在现实中成功或失败的第一次真实体验等历程。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。
3.职业中期
许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。在这一时期，一个人的绩效水平可能持续改进，也可能保持稳定，或者开始下降。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”；错误容易使人付出巨大的代价。成功地经受住这一转换阶段挑战的人，可能获得更大的责任和奖赏。而其他的人可能要面临自身能力再评价和变换工作，以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活方式，如离婚、重返学校念书、迁居到外埠等。这一方面是由于职业达到平衡时期的缘故。另一方面，因为处于这一年龄段的人数规模很大，而且伴随着组织为实现其扁平化和高效化而进行的前所未有的结构重组，使得现在已达到30多岁、40～50岁年龄的员工明显地感到提供的机会减少了。职业中期对于前一辈的人来说通常只是职业向上发展和晋升道路上的一个阶段，但对于当今劳动力队伍中的大多数人而言，它日益成为一个充满焦虑和挫折的艰难时期。
4.职业后期
对于那些通过了职业中期阶段继续发展的人们来说，职业后期阶段通常是个令人愉快的时期。这时，他们可以有所放松，并且扮演一种元老的角色。他们以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。对于那些在前一阶段绩效水平已经停滞或有所下降的人，在职业后期阶段将会认识到这样一个事实，即他们对于现实世界将不再拥有曾经想象的那样一种持久的影响或改变能力。人们也会意识到需要减少工作的流动，从而尽可能安心于现有的工作。
5.衰退期
职业历程的最后阶段对每个人都是艰难的，但对于那些在以往阶段持续获得成功的人来说，它可能更为艰难，伴随着几十年的成就和高水平的绩效表现，现在猛然间就要退休，被迫退出这个充满光辉的舞台，容易使人感到失去了一种对自己很重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的效绩水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。
◎职业阶段模型的应用
对职业阶段的认识，将给管理者带来极大的帮助。新员工常对他们的职务抱有不切实际的期望。职务申请者被告知有关职务的正面和负面的信息，将可大大减少令人吃惊的早期辞职事件。而处于建立期阶段的员工需要得到培训、指导和鼓励，以确保他们具有良好的开展工作的能力。对于职业中期的员工，管理者需要注意提醒他们，使其认识到自己已不是学徒，现在的失误可能带来很大的代价。这一阶段更有必要采取一些惩戒行动，尤其是当员工第一次开始出现不稳定的信号时。惩戒对年纪较轻的员工可能起到威胁的作用。
在职业中期，失败是难以避免的，但伴随而来的还会有挫折、厌倦和泄气。管理者应当作好充分的准备，帮助员工克服不稳定因素，并探索使工作变得更有趣、更富于变化的途径。对职业后期中的员工可以提供良好的指导帮助。同时，也应该认识到，这一时期的人们经常在个人的优先安排事项方面做出重大的调整，他们可能变得对工作不再有很大的兴趣，或者不在乎工资高低，而希望得到有更多的自由时间或压力更轻一些的工作。最后，管理者应当认识到，职业衰退期是每个人都难以面对的，出现沮丧是极为常见的。员工还可能变得敌意十足，充满挑衅性。
§§§第6节管理生涯成功要领
◎审慎选择第一项职务
一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验证明，假如你能选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响大的部门中工作，这样的管理者更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升。
◎做好自己的工作
良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终会暴露出来，从而影响其职业生涯中的晋升。因此，工作绩效好并不是成功的担保，但缺少了这一条，管理生涯成功的可能性就会降低。
◎获得对组织稀缺或重要资源的控制
对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源。它们会使你显得对组织更有价值，因而更可能得到职业保障和晋升。
◎了解权力结构，特别是非表面的权力结构
组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的非正式模式的权力结构。有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖或责任等。一旦对这些有了更好的了解，你就可以熟练、自如地在其中行进。
◎保持一定的流动性
一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，那他可能会更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好的促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对充满进取心的管理人员来说具有更为重要的意义。
◎保持较高的可见度
由于管理绩效的评估具有相当的主观性，因此，要让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献是重要的。如果你侥幸有一份能让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可见度。但你的工作也许是处理些可见度很低的活动，或者因为你是小组行动的一分子，因而难以区分你的特定贡献。在这些情况下，你需要采取一些特别的手段引人注意。比如，向你的上司及其他人汇报工作进展情况，出席社交集会，积极参加有关的职业协会，与正面评价你的人结成有力的同盟等。
◎一般不要在最初的职务上停留太久
经验表明，当你面临一种选择，要么在第一份管理职务中一直干到“真正做出点成绩”，要么不久就接受一项新的职务轮换指派，这时你应该选择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位上，你会给人一种你在“快车”上的信号。而这又经常成为自我成就的预言。因此，应该尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者晋升。
◎支持你佩服的上司