同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。而在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。另外，横向的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型组织中，成员分布的地域也十分分散，而每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。纵向的差异同样造成了语言问题。都说一种语言，但在语言的使用上却并不一致。了解每个人如何修饰语言将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的成员常常不知道接触的其他人与自己的语言风格不同，他们自认为自己的词汇或术语能够被其他人恰当地理解，从而导致了沟通问题。
5.非言语提示
非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会被强化。比如，上司的言语告诉我他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是我推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非言语线索与口头信号不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。
◎如何克服沟通障碍
1.运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通中使用反馈，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，则可增强复述者的理解与传递的精确性。反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。例如，综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。
当然，反馈不必一定以言语的方式表达。行动比言语更为明确。所以绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。例如，当你面对一群人演讲时，你总在观察他们的眼睛及其他非言语线索，以了解他们是否在接受你的信息。
2.简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所有的语言适合于接受者。记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。特别是，在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，在正式沟通之前让接受者阅读沟通的内容是一种十分有效的手段，这有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3.积极倾听
积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
通过发展与发送者的移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。一个移情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说。这使得信息不会因为过早而不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
4.抑制情绪
如果认为管理者总能以完全理性化的方式进行沟通，那就太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。
5.注意非言语提示
人们说行动比言语更明确，因此很重要的一点是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们同样传达了所期望的信息。
6.使用目光接触
当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。“你用耳朵倾听，他人却通过观察你的眼睛判断你是否在倾听。”与说话的人进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。
7.展现赞许性的点头和恰当的面部表情
有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，向说话人表明你在认真聆听。
8.避免分心的举动或手势
表现出感兴趣的另一做法是避免那些表明思想走神的举动。在倾听时，注意不要进行下面这类活动：看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等。这会使说话者感觉到你很厌烦或不感兴趣。另外，这也表明你并未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者想传递的信息。
9.提问与复述
批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使说话者知道你在倾听。复述是指用自己的话重述说话者所说的内容。有效的倾听者常常使用这样的语句：“我听你说的是……”或“你是否是这个意思？”为什么要重述已经说过的话呢？有两个原因：①它是核查你是否认真倾听的最佳监控手段。如果你的思想在走神或在思考你接下来要说的内容，你肯定不能精确复述出完整的内容。②它是精确性的控制机制。用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己理解的准确性。
10.避免中间打断说话者
在你做出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在说话者说话时不要去猜测他的想法，当他说完时你就会知道了。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以乐意倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管说可能更有乐趣而沉默使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好听众知道这个道理并且不会多说。
11.使听者与说者的角色顺利转换
大多数工作情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者转到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。
◎怎样开发有效的反馈技能
1.强调具体行为
反馈应具体化而不是一般化。要避免下面这样的陈述：“你的工作态度很不好。”或“你的出色工作留给我深刻印象。”它们过于模糊。在提供这些信息时，你并未告诉接受者足够的资料以改正“他的态度”，或你以什么基础判定他完成了“出色的工作”。反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。无论你如何失望，都应使反馈针对具体工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人，“很笨”、“没能力”等等常常会导致相反的结果，它会激起极大的情绪反应，这种反应很容易忽视了工作本身的错误。当你进行批评时，记住你指责的是工作相关行为，而不是个人。
2.使反馈指向目标
不应该把反馈完全“倾倒”到别人身上。如果你不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目标。问问你自己希望通过反馈帮助何人。如果答复是“我把我心里想说的话都说出来了”，那么你会自食其果。这类反馈降低了你的信誉，并会减弱以后反馈的意义与影响。
3.把握反馈的良机
接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。比如，当新员工犯了一个错误时，最好在错误之后或在一天工作结束时就能够从主管那里得到改进的建议，而不是要等到几个月后的绩效评估阶段才获得。如果你需要花时间重新回想当时情境和恢复某人的记忆，那么你所提供的反馈很可能是无效的。当然，如果你尚没有获得充足的信息，或者你很恼火，或者情绪极为低落，此时仅仅为了快速的目的而匆忙提供反馈则会适得其反。在这些情况下，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟”。
4.确保理解
每一次成功的沟通都需要信息的传递与理解。为了使反馈有效，应确保接受者理解它。与倾听技术一样，应该让接受者复述你的反馈内容，以了解你的本意是否被彻底领会。
5.使消极反馈指向接受者可控制的行为
让他人记住那些自己无法左右的缺点毫无意义。消极反馈应指向接受者可以改进的行为。比如，责备员工因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是有价值的。但要责备他因为每天上班必乘的公共汽车出了电力故障，使他在公共汽车里整整呆了一个半小时因而迟到则毫无意义，这种情况是他自己无法改变的。
◎有关沟通过程的跨文化观点
人际沟通在世界各地并不是以相同的方式进行的。观察比较强调个人主义价值观的国家与强调集体主义价值观的国家的情况就可发现这一点。在前一类国家中，重视和强调个人，沟通风格也是个体取向的，并且直言不讳。比如，对于组织内部的协商，前一类国家的管理者习惯于使用备忘录、布告、论文以及其他正式的沟通手段表明自己的看法和观点。主管为了使自己获得晋升机会或使下属接受自己的决策和计划，常常保留机密信息。出于自我保护的目的，下级员工也同样如此行动。
而在强调集体主义的国家中，人际间的相互接触相当频繁，而且许多是非正式的。管理者针对一件事首先进行大量的口头磋商，而后才以文件的形式总结已做出的决议。面对面的沟通方式在这里受到鼓励。另外，开放式的沟通是这些国家的人工作环境的一个固有组成部分。他们的工作空间是开放式的，不同等级的工作人员挤在一起工作。
这种文化差异使得经营管理人员在跨国谈判过程中遇到不少的困难。比如，有关谈判的研究发现，这两类国家的人员在谈判桌前各有不同的目标。前一类国家的谈判员一开始就切入正题，希望一开始就涉及数字和细节问题；而其对手则以建立关系为开始，一谈即通则入手。
§§§第7节训导与冲突管理技能的开发
◎怎样开发有效训导技能
训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。管理者通过自由、放松、非正式的方式可以促进许多人际交往活动，因为这样的环境能使员工感到无拘无束。然而，训导的实施与这些情境完全不同。此时应避免愤怒或其他情绪反应，而以平静、严肃的语气表述你的意见。但也不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。这类举动会令员工感到困惑，因为它们传递了相互矛盾的信号。
开发有效的训导技能要注意以下几点：
1.具体指明问题所在
当训导者与员工坐在一起时，训导者应指出具体针对这一问题的记录。例如出示违规发生的日期、地点、参与者及其他任何环境因素。要确保使用准确的语言界定过失，而不是仅仅引证公司的规章制度或劳动合同。训导者要表达的并不是逾越规则这件事本身，而是违规对工作集体效果以及对其他同事造成的不良影响，以解释这一行为不应再度发生的原因。
2.使讨论不针对具体人
在反馈技能中说过，批评应指向员工的行为而不是人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。
3.允许员工陈述自己的看法
无论训导者拥有什么样的事实支持你的谴责，正确的工作程序应该是，给员工一个机会陈述自己的看法。从他的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？他对规则、条例和环境的理解是怎样的？
4.保持对讨论的控制
违规者会利用一切机会将你置于守势，换句话说，如果训导者不进行控制，他们就会控制。训导的定义指出，对员工的训导是权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让他们干扰训导者或使训导者偏离目标。
5.对今后如何防止错误达成共识
训导应包括对改正错误的指导。要让员工谈谈他们今后的计划以确保违规过失不会再犯。对于严重的违规，要让他们拟定一个改变问题行为的“小步”计划，然后安排出以后的时间表，以评估他们每一个的进步。
6.逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响
选择惩罚的手段与量刑十分相似。如果某种违规行为重复发生，则处罚应该逐级加重。一般情况下，训导活动以口头警告为最轻；而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪；最后，对于极为严重的事件，以开除处理。你所选择的惩罚措施应该是公平而一致的，这意味着训导者需要考虑到环境因素。比如，这一问题的严重程度多大？对这一违规事件，员工在多在程度上曾被警告过？他过去是否也有过类似的违犯行为？
◎怎样开发有效的冲突处理技能
对于功能失调的冲突，管理者如何处理？你需要知道你自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，了解冲突产生的情境并考虑你的最佳选择。尽管大多数人都会根据不同情境变化显示出对冲突的反应，但每个人都有自己倾向的冲突处理风格。当某一具体冲突出现时，你可能会改变你倾向的风格以适应当时的情境，但是，你的基本风格表明了你最有可能如何行动，以及你最经常使用的冲突处理方法是什么。
1.审慎地选择你想处理的冲突
管理者不应该对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些冲突则可能极难处理。不是每个冲突都值得花费管理者的时间和精力去解决。回避可能显得是在“逃避”，但有时这是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高总体的管理成效，尤其是冲突管理技能。管理者最好审慎地选择战役，把精力留给那些有价值、有意义的事件。无论我们的愿望如何，现实告诉我们：某些冲突是难以处理的。当对抗的根源很深，当冲突中的一方或双方想拖长冲突时间，或当双方情绪过于激烈以至于建设性的相互作用已不可能时，管理者在冲突处理上所付出的努力很可能不会获得明显的回报。
2.评估冲突当事人和冲突源