这是一个有趣的、有时非常有效的战略。谈判者先走了一步或者到达某个位置，而这事先没有得到另一方的同意，他企图从那一点上开始谈判，而不是从零开始。这种战略类似于在发令员的枪响之前就开始起跑，“现在要退回去已经太晚了，”这位谈判者声称，“我们来想想从这儿出发可以走到什么地方吧。”一些大胆的谈判者有时会采用这种战略与高级管理层谈判，特别是当他们为一个官僚机构工作的时候。这种风格要求大胆敢为，如果你处在另外一方就会认为这是傲慢自大，所以有时也会对使用者有所不利，但是如果不这样，生意可能就做不成。如果对方采用“轮子已经开始转动”的风格，你一定要识别出来。如果有人说这句话，你应该说出的正确回答是：“那么就把轮子向相反方向扳过来吧！”
4.谈判风格之四：如果你是圣人，我也是
在这种风格中，谈判者真的想达成一个使双方利益最大化的协议。如果对方也采取这种态度，谈判就能取得最佳效果。谈判者尽力做得像个法官，同时希望对方也这么做。他们每一方都尽量看到对方的问题，然后提出能使双方满意的解决方案。这种方法应采取良好的诚意，并且把问题当做阻碍双方关系的障碍物。因为它照顾到了双方的利益，所以这种谈判方式能够带来长期的关系。那些固执己见的谈判者可能赢了几个回合，但是不会有太多的机会再次与相同的谈判方进行谈判。如果谈判者能够尽量去理解对方，承认并且尽力解决分歧，常常会成为长期的“赢家”。
5.谈判风格之五：我投降
对于对方想要的一切都做出让步，这是一种非常成功的谈判风格。为什么它会被认为是“成功的”呢？因为现在投降会给另外一方施加压力，迫使他行动。如果这时提出让步要求的一方退缩的话，就会被认为缺乏诚意，这种风格常常被推销员们采用。例如，一位推销员刚刚给他的潜在顾客看了一辆小汽车，提出20万元的价格。潜在顾客：“我买一辆车的最高支出是17万元。”推销员：“如果我想办法以这个价格给你弄到这辆车，你能不能今天就给我一份订单？”推销员对潜在顾客的要求做了完全的让步。那么潜在顾客赢了这个回合，对吧？并不完全正确。此交易的关键之处是：推销员做了让步，其目的是换来即刻的订单。潜在顾客得到了折扣，推销员则做成了买卖。管理者在与高级管理层谈判时常常会投降。它常常是唯一的、精明的权宜之计。投降是在合适的条件下所采用的一种可行的谈判策略。主管必须学会识别什么时候投降是正确的谈判方案。
◎进入谈判前要经过的10个主要步骤
（1）清楚地知道你想要什么。抓住核心实质，考虑这个问题，直到你能够用几句话或更少的几个词来定义你的要求。
（2）理解问题。是什么阻碍了你获得你想要的东西？确切地讲，什么是障碍物？
（3）理解另外一方的观点。他们是如何看待矛盾的呢？他们想要什么？你确信你已正确地了解了他们的立场了吗？你能够清晰地陈述他们的观点吗？
（4）落实另一方是否有决策的权力。一些不择手段的谈判者喜欢用的一个伎俩是任命一位没有决策权的人为领队，当你认为你已经和对方达到共识的时候，你才知道对方还必须获得更高层领导者的同意，而那个人甚至根本不在场。
（5）为谈判作准备。知道你要说什么，并且花时间考虑另外一方可能说什么。列出双方可能有的各种选择，考虑哪些选择方案是你方可以接受的，同时也可能被对方接受。不要在进入会谈时“临时凑合”。
（6）着手寻求合作，而不是妥协和让步。
（7）假设对方正怀着良好的诚意进行谈判。如果你有理由相信对方缺乏诚意，那么你们还在会议室里干嘛？
（8）不要企图去“赢”。记住，你在那儿是为了解决双方都认为是问题的某些东西。
（9）把针对个人的东西从谈判中去掉。自我和个性会阻碍所有的谈判。你面对的不是敌人，而是一个立场、观点不同于你的人。
（10）记住你是在谈判，而不是在争论。这个过程的关键要点是找到一个通过合作来解决问题的办法。不会因为有更强有力的辩论、高人一等的威力或者对语言更流利的驾驭而赢得什么面子。
◎阻碍有效谈判的决策偏见
1.承诺的非理性增加
人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式。这种不当的坚持浪费了大量的时间、精力和金钱。过去已投资的时间和金钱如同“石沉大海”，它们不可能再重新获得，并且在对未来的活动进行选择时也不应将它们考虑在内。
2.虚构的固定效益观念
谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。而在综合谈判中我们看到情况并不一定如此，经常可以找到赢—赢的解决办法。但是，“零和”的观念则意味着丧失了双方均可能获益的谈判机会。
3.固定与调整
人们常有一种倾向，即把他们的判断停留在无关信息上，如最初的报价。事实上，很多因素影响着人们进入谈判时最初所持的看法，这些因素常常是无意义的。有效的谈判者不会使自己受到固定看法的限制，从而使自己的信息量及评估环境的思考深度降低，在谈判中也不会因对手较高的报价给予过多的重视。
4.构建谈判
人们很容易受到信息提供方式的影响。比如，在劳资合同谈判中，假设你的雇员目前每小时可得12元，工会希望再提高3元；而你则打算提高成14元。如果你能成功地把谈判塑造成为每小时增加2元的得益（与当前的工资相比），相比每小时降低1元的损失（与工会的要求相比），工会对二者的反应会截然不同。
5.信息的可得性
谈判者常常过于依赖已得的信息，却忽视了更为相关的资料。人们对遇到过的事实或事件常常很容易记住，在他们的记忆中这些是更“易于得到的”。另外，越生动的事件也越容易被记住或想象到。对于那些由于其熟悉性或生动性而被记住的信息，常常可能被理解为是值得信赖的东西，即使它们不具备这样的条件。因此，有效的谈判者要学会区分哪些是他们在情绪和情感上熟悉的信息，哪些是可靠且相关的信息。
6.成功者的苦恼
在很多谈判中一方，通常是卖方，比另一方拥有更多的信息。但在谈判中人们总是倾向于认为自己的对手很迟钝，对有价值的信息表现为无知。“成功者的苦恼”反应出了谈判结束之后一方常感到的遗憾。你的对手很快接受了你的报价，这表明你的报价应该更高。你可以通过尽可能多地获得信息并将自己置身于对方的位置上来减少这种“苦恼”。
7.过于自信
前面的许多偏见可以综合在一起而使一个人对自己的判断与选择过分自信。当人们拥有某种信念和期望时，倾向于忽视与之相矛盾的其他信息，其结果导致了谈判者过于自信。这反过来又减少了折衷的可能性。缓和这种倾向有两个办法：一是认真细致地考虑合格顾问的建议；二是从中立者那里了解自己客观的位置。
◎开发有效的谈判技能
1.了解对方是谈判的关键
尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。比如，他必须满足什么样的客户？他采取什么样的战略？这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对你的报价的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。在开始谈判前，要检查各方的关系，有关人员的长幼尊卑顺序如何？谁有权说“是”？谁能说“不”？能毁掉一笔生意的人常常要比能同意一笔生意的人多得多。
任何谈判的进行都取决于谈判各方以及他们的关系。力量属于哪一方决定于各方的关系。在谈判中，拥有力量或谈判力的人是有权同意或否决协议的人。这种同意或否决的力量通常能被谈判各方所理解，而且不可避免地影响谈判的结果。
2.以积极主动的表示开始谈判
研究表明，让步可能得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判——也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。
3.针对问题，不针对个人
着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。谈判者不同意的是对手的看法或观点，而不是他个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。
4.不要太在意最初的报价，进行必要的妥协
每个人都有自己最初的看法，它们是很极端、很理想化的，仅仅如此。在谈判中，一方放弃了某些东西，另一方也放弃了某些东西，然后到达某个中间地带，双方都感到自己被对方骗了一把。那些持这种态度进行谈判的人会认为每次谈判必然存在赢家和输家，“赢家”是那些放弃得最少的人。运用这种理论，所谓“大赢家”就是那些什么都不放弃而让另一方做出所有让步的人。在此基础上，许多管理者感到他们不喜欢谈判。他们认为谈判意味着一系列可恶的相互面对、令人不快的交谈、大声喊叫的对手、辩论以及所有因此引起的不良感觉。他们还可能感觉即使做一点让步也是错误的，因为妥协被翻译成软弱。这种态度使谈判的想法变得令人紧张不安。一种更有益的方法是用下面的态度来考虑谈判：认识到矛盾存在于任何的组织；把矛盾看做是必须解决的问题；认识到问题是通过协调来解决的；谈判是寻求协作的过程。
5.重视赢—赢解决方式
如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决办法。
6.以开放的态度接纳第三方的帮助
当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。调停人能帮助各方取得和解，但不强求达成协议；仲裁人则听取各方的争论，最后强加一种解决方法；和解人则更为不正式，其扮演着沟通管道的作用，在各方之间传递信息、解释信息并澄清误解。
7.真诚是所有谈判成功的基本要素
信任是大多数协议所建立的基础，如果谈判双方没有诚意，怎么能够达成协议并且持续下去呢？通过遵守承诺和保持诚意，信任才能建立。一旦对方判定你是真诚的，那么在达成共识的道路上就减少了许多障碍物。所以，真诚是任何谈判者可以带到谈判桌上的最宝贵的财产。如何显示诚意呢？言而由衷，让另外一方知道你的立场，这种态度使谈判变得容易了许多。这并不意味着你不能奋力争取议事日程上的每一个要点。诚意不要求对任何问题妥协，它意味着浪费时间企图去愚弄或欺骗对方是错误的。一个总能保持真心实意的谈判者还享受另外一点优势：士气高涨。具备这一点的人能够看得更远。
8.把沉默当做谈判的武器
在谈判中，适当的沉默是非常有力的。谈判者可以用两种方式来使用它，一种方式是，当另外一方提出了所有的东西或是问了一个问题，需要你加以考虑的时候。没有成文的规定要求你必须立即对对方的每一句话做出答复，完全可以忽略这个令人不适的问题，什么也不说。人们不喜欢沉默，另一方的某个人很可能会冲出来用声音填补空白。第二种方法是在问对方一个强有力的问题后使用沉默，如果他们结结巴巴地说出答案，你要保持耐心，等待对方的反应。不要急于问下一个问题，或者更详细地解释你刚才所问的问题，要知道他们能够理解该问题，不要害怕沉默，无论沉默多么令人尴尬，也要等待他们的回答。让令人难堪的沉默为你服务。
◎成功的谈判者的一些行动技巧
有多少谈判者，就可能有多少谈判风格。成功的谈判者看起来都有几个共同的特点。他们无论在公司内部还是与难对付的客户谈判时都用到这些策略方法。
（1）确定自己考虑问题的先后顺序。在坐下来与对方谈判之前，他们确切地知道自己想从交易中得到什么。
（2）尽量理解对方的观点（那并不意味着他们支持对方的观点）。
（3）预先演习。他们事先知道自己想说什么，而且他们尽量预测对方将说些什么。
（4）把造成双方分歧的观点看做要解决的问题。
（5）不停地提问。提问可以帮助他们理解问题，而且提问的过程常常能够揭示解决问题的方法。
（6）在谈判中不会试图争取每一点的胜利。他们愿意用较小的让步来赢得主要的条款。
（7）遵守诺言，他们不自食其言。他们的成功是因为对方愿意再次与他们谈判。
（8）认识到他们不能控制其他人的行为，所以他们特别注意控制自己的行为。他们不会生气；他们不允许个人的情感影响其职业的判断；他们不因一时冲动而做出什么反应；他们一定会花时间进行周密的思考。
（9）不拒绝对方的无法实现的要求。他们用一种方式来重新表述这些要求，使它们变得温和与可以接受。
（10）确定一个最低限度，超过这个界限就不再让步。他们知道哪些是他们可轻易获胜的条款。
（11）在脑子里想好如果双方不能达成协议时的几种选择。
◎与高级管理层谈判时要记住的7件事
与高级管理层谈判可能是非常棘手的，他们手中握有权力的王牌。主管不想在上级管理者给予指令后显得消极被动，主管确实想显得称职，能够应付那项工作，但是，存在的问题还是要指出来。下面这7件事是与高级管理层谈判时所要记住的。
（1）高级管理层不喜欢听到反对意见，除非同时给他们提供了可供选择的方案的建议。例如，因为我们现在的任务很重，所以到下周之前没法做完这项工作：我们两周之后可以完成，要不然您就重新安排一下我们工作的先后顺序。
（2）不要被吓倒。表达你的观点和担心是非常重要的。因为害怕引起争论就避免谈论一个已经发现的问题，这不是一个好主意，也不是善于管理的表现。
（3）从强项开始谈判。你的强项是业务方面以及部门当前状况的知识。
（4）对管理者来说，“获胜”就是完成了高级管理层想让你做的工作。从这一观点出发开始谈判。
（5）在与高层管理者谈判时要现实一些，这一点非常重要。你要认识到你时不时地被要求投降，不要一再地要求那些不可能得到的让步。不要做徒劳无益的事，如果需要投降，那就欣然从命吧，下决心尽可能地做好工作。
（6）想办法让高层管理者很难对你的要求说“不”。一些主管读到这里，就会对他们自己说：“那些头儿们对我说个不，简直太容易了。”你通过论证的力量和逻辑能够使他们很难说“不”。
（7）能够让事实来支持你的论点。在与高级管理层谈判的时候，总能有事实材料支持你的所有论述。销售部的管理者想降低某个产品的价格，他仅仅说一句当前的产品价格“没有竞争力”是绝对不可能达到目的。这位管理者必须要做的是通过提供当前价格在竞争模型中的位置来证明他的观点。