如果条件允许，企业还应该最少一年有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容应变。
◎危机控制：快、狠、准
倘若由于危机防范措施不力，危机确实发生了，我们应当怎样做呢？
·一是要快。危机出现后，一定要抓紧时间，一旦事态扩大，将很难控制。首先，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。而一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
·二是要狠。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代，同时也是向公众和企业内部员工展示拯救危机的决心；如果是外因则要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向。
·三是要准。在危机发生后要时刻与新闻媒体保持密切的联系，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。当然内容一定要真实、准确。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。当企业与公众的看法不一致、难以调解时，必须靠权威发表意见。在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
◎善后处理：坦诚示人
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能藉此将危机化为转机。
在危机处理中，最忌讳的是回避。你越是回避，别人越觉得你的确有问题，因此，勇敢地面对问题、真诚地承认问题是非常重要的。另外，无论企业一方是对的还是错的，在一开始就进行辩解也是错的。由于公众接受的是一个错误信息，在没有证明到底谁对的前提下，即便你认为自己是对的，公众也会认为你是在狡辩。所以，先坦诚地承认问题，然后承诺一定会认真地调查此事，并给公众一个满意的答复是最正确的处理方式。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
中毒休克综合症是一种与使用妇女卫生棉条有关的疾病。1980年5月美国疾病控制中心报告称：一种可能对经期妇女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英国新闻界对这一问题也发难了，媒体开始进行有关报道，他们臆断卫生棉条的材料是塑料制品，这种制品受过污染，是疾病的根源。不管怎么分析，这种疾病至今仍是个谜，已有不少妇女死于中毒休克综合症。
当时，英国的商场上有这样几个牌子的卫生棉条：丹碧丝、LIT-LETS以及强生公司的保险牌等。当一切都过去之后，当时生产丹碧丝的公司市场部经理桑顿告诉英国的《市场营销周刊》说，当时公司面临三个决策：
（一）该产品是否真的对消费者有害？公司对此未理睬英国的医药权威机构的非正式评论。公司每年在英国销售数以百万计的卫生棉条，几乎从没有人把卫生棉条与中毒休克综合症联系在一起，因此生产厂家不应该对感情用事的媒体报道负责。
（二）是否要消减广告费用，采取低姿态，直到危机解决？但是大幅度消减促销费用可能有掩饰事实真相的嫌疑，因此公司还是决定增加广告费用。（我们从旁观者的角度来看，丹碧丝这样做的决策是非常正确的。当危机爆发时，消费者肯定已有所耳闻并正在不断地猜测。一旦发现该公司的广告大幅度减少，甚至彻底销声匿迹了，肯定以为发生了什么不好的事情，弄不好产品确实有问题，说不定该公司已经垮台了，一时谣言四起。当危机过后，企业想重整旗鼓、东山再起时，已经物是人非了，它的信誉在消费者心目中已经完全丧失了，可能消费者已经转成为另一个品牌的忠实消费者了。）
（三）如何应付媒体的询问？当时丹碧丝公司接连不断地接到公众的电话问询，公司决定，总机和所有工作人员只可简短地回复询问电话，媒体打来的所有电话由公司一名高级官员专门负责处理。媒体的电话应优先处理，公司内部不管如何重要的会议，一旦有电话询问就应中断；公司的高级官员外出时，应该有他们完整的工作日程安排表，以便随时与他们保持联系。这样也就确保了媒体电话能及时得到回复，而不致让人觉得公司在躲躲闪闪。桑顿说，有时媒体的询问是影射性的，以暗示公司在市场上销售的卫生棉条有问题，除非公司能证明自己是清白的。因此根据桑顿的观点，在直接回答问题前，有必要先考虑一下最重要的问题。一个简单的“是”或者“不是”都可能给人造成错误的印象。
由于处理得当，丹碧丝终于在这场突如其来的危机中涉险过关。
危机是危险，更是转机。当你很适当地处理危机时，机会自然而然会随之而来的。相信，如果企业自始至终都是在本着为消费者负责的态度处理危机，这样做的结果不仅不会损害消费者的忠诚度，还会增加消费者对其的好感。
不少人还记得三菱公司的帕杰罗出现的质量危机事件。对一个汽车厂家来说，出现了如此严重的质量问题无疑是非常严重的危机，然而三菱公司并没有逃避，没有因为怕影响企业的声誉而想方设法掩盖，而是本着对消费者负责的态度，下令召回所有销售出去的三菱帕杰罗，免费检查，免费维修。虽然，三菱为此付出了高昂的费用，但三菱赢得的是消费者的信任和认可，三菱的销售额不降反升。反之，若三菱处理不当，坚决不承认存在质量问题，待安全问题真正出现时，三菱无疑会面临灭顶之灾。汽车的安全直接关系的是消费者的生命安全，安全性能是大部分消费者买车时的首要考虑因素，若汽车厂家对消费者的生命安全都漠不关心的话，你还能指望它能为你负什么责任？
再如泰利诺（Tylenol）止痛胶囊也是一个很好的典范，它面对媒体危机时，首先不是竭力辩解。而是首先承认问题，下令所有药品停止销售，然后再调查问题，查明真相。它尽可能地解决问题，让消费者觉得被重视；并且诚实地面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它的药，因为它表现了关心和承诺。努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在此。
总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。