首先，商家有一份工资可以养家糊口，并在一定阶段维持一定的生活水平；同时还可防止商家过早地进入奢侈消费的行列，对商家积累必要的发展资金有利。
其次，每月固定的老板工资，与聘请一名总经理的价值一样，是一种合理的营运成本，降低了店铺的营运风险。
合伙开店的合伙人中，有多种情况。有参与店铺业务的，也有不少与店铺无业务的；参与的程度、个人的能力也有一定的差异。如果采用同样的利润分配形式，是鞭打快牛，将严重伤害部分合伙人的利益与积极性，导致店铺的解体。而通过工资差异的调节，至少可以缓解这种矛盾。
学着让“钱生钱”，资金
周转快慢决定赚钱多少
经营生意，需要不少资金，尤其是经营店铺零售业务。开业时，需要先付出不少金额进货，而现金就暂时转换为货品，只有等到货品售出，才可兑现。但如果还没有把货品卖回现金，却另有开销，便可能出现资金周转不灵的问题，这可能危及店铺的生存。商家未必没有钱，但钱却受到限制，未必能即时取用，故应付资金周转，是一套重要的技术。
周转资金良好的先决条件，是一套系统的会计模式，这需要把握有效调动资金的技巧。首先，商家需要预计可见的未来会有多少收益，同时亦知道固定的支出多少。只要收益大于支出，就能顺利周转，相反，某段时期内，如果支出高过收入，就可能周转不灵。如果周转资金的技巧不善，便可能要不断地注资，愈注愈多，投资成本也就增加，风险也会相对提高。
懂得周转资金的商家，能尽快取得利润，以利润抵消开支。他们会想办法，以保障常有可动用的现金在手，不会让记账的金额太高，尽可能收取现金；到店铺生意上了轨道后，才考虑作月结。很多店铺都是月结的，即让客户取货，只是签单记账，到每月月底才发出单据收钱，这只有资金较多时才可行。这些记账的客户，必需是有信誉的，切记不要随便给不相熟的客户作月结记账。
作资金周转的预算，应保守一些，不要过于乐观，这是居安思危之道。例如，心中预计下半年度有二十万元净收入，但作保守一些的决定，视为有十五万元净收入，用这个基数衡量支出，看看是否可以弥补支出，因为原来的预算是乐观的，但中途可能有坏账或其他意外事故引起损失。
每个行业的店铺经营方式及行规都有不同处。有些行业需要向货品供应商支付资金，亦同时向顾客收取现金；有些行业可以延迟向货品供应商付款，暂时记账，三四个月后开始付款，但却向客户收取现金；有些行业需要用现金付给货品供应商，但却让客户记账。
一般的店铺零售业务，都是货银两讫，一手交货或提供服务，同时亦收足款项，两不亏欠，而进货则既有付现金，亦有些可以月结的。由于卖出货品后，可以迅速取得现金，周转必定比较畅顺。这类行业对经营店铺的商家来说最好，可以减少坏账的风险，亦避免和其他公司因财务问题而纠缠不清。
如果客户必须采取月结记账的方式，那么，向货品供应商付款时，最好也以这种方式付款，这样就可避免付出大量现金却等了很久都收不到货款的问题发生。
万一真的现金有限，一时未能收足货款，同时却有很多货款要了结，这样，最好是先付款给小公司，大公司暂时多等数天。只要得到大公司信任，等数天不是问题，反正生意长期合作。但小公司一般都急于现金周转，就和自己一样，所以要照顾他们的需要。如果能如期结账，他们就相信你有信用，更加愿意继续和你合作，这对大家都有益处。
把小公司的账清缴后，再考虑大公司的账。迟一点付大公司的款，他们不会因此资金周转困难。只要有拖没欠，一点点地清付，彼此的合作关系，还可以继续维持，他们亦不会因为商家未能如期付款翻脸，反正你没有逃避付账的责任。
另一个便于资金周转的方法，就是开出期票。期票即支票，但在日期一栏，要填写确定的某一天，在这天之前，持票人不能到银行提取款项或过户。换言之，虽然已经开出支票，却不须立即付款，户头内暂时没有那么多款项也不要紧。
开期票的原则是：商家目前没有足够现金，但稍后某段时间内可以取到若干货款，用于清缴某类欠款，于是，可以把期票的日子，订作预计收到款项后的若干天，确保对方可以收到款项。但是，期票的期限应尽量短，例如，今日开出期票与能兑现的日期，最多也不过一两个星期，经常开出三四个月的期票，对方也可能周转不灵，没有现金可用，因而由此不愿意继续与你合作。
丹尼尔·洛维格所创立的企业王国，是一个庞大、复杂得令人不可思议的跨国公司，它包括全部独资或拥有多数股权的遍布世界的许许多多资产：一连串的储蓄放款的信贷公司，许多家旅馆和许多座办公大楼，从澳洲到墨西哥各地的许多家钢铁厂、煤矿及其他自然资源的开发经营公司，在巴拿马和美国佛罗里达州的石油和石油化学工业炼油厂等等。除此之外，洛维格于还拥有一支总吨位达500万吨、足以同希腊船王的船队相媲美的世界性船队。
然而，令人感到惊诧的是，这一切都是丹尼尔·洛维格白手起家，依靠自己的聪明才智所取得的。其中，他独特的、高明的资金周转方式，是他的事业得以成功的最重要因素。
丹尼尔·洛维格于1897年6月出生于密歇根州的一个叫南海温的小地方，他的父亲是一个做投机生意的房地产掮客，生意还算顺手，但并不富有。在他10多岁的时候，父母分居了，他归父亲抚养。
这时，他父亲发现在得克萨斯州一个以航运业为主的名叫阿瑟港的小城，有些房地产生意的机会，于是，他们便迁居到那里。由于洛维格对船十分着迷，他高中未毕业，就辍学到码头上找了个工作。就这样，他东飘西荡地混了好几年，最后，在一家航业工程公司安顿下来。他的职务是到全国各地港口为船舶安装各种引擎，他很喜欢这份工作，并且发现自己是个好手。于是，他开始利用晚间，为自己找些安装和修理的兼职工作。
19岁那年，他私人接的工作一个人已做不完了，于是就辞了公司的工作，开创自己的事业。洛维格从19岁开始经营自己的事业，在此后的二十多年中，他一直没有财星高照，走上红运。他在航运业里碰来碰去，做些买船、卖船、修理和包租的生意，有时赚钱，有时赔钱，他手头的钱一直很紧，几乎一直有债务在身，有好几次都濒临破产的边缘。
一直到二十世纪30年代中期，年近40岁的洛维格才开始时来运转。最初，他仅仅是想通过贷款买一艘普通的旧货轮，打算把它改装成油轮(运油比运货的利润高)。他找了好几家纽约的银行，银行的职员们瞪着他磨破了的衣领，问他能提出什么担保物。洛维格双手一摊，他没有值钱的担保物，借钱只得告吹。最后当他来到纽约大通银行时，他提出他有一艘可以航行的老油轮，现在正包租给一家信誉卓著的石油公司，大通银行可以直接从石油公司收取包船租金作为贷款利息，用不着担惊受怕，只要这条老油轮不沉，石油公司不倒闭，银行就不会亏本。
银行就按着这个条件，把钱借给了洛维格。洛维格买下了那艘想买的老货轮，把它改装成为一艘油轮，将它包租出去。接着，他又用同样的方法，拿它作了抵押，又贷了另一笔款子，买下了另一艘货轮，又把它改装成油轮包租出去。如此这般，他干了许多年。每还清一笔贷款，他就名正言顺地净赚下一艘船。包船租金也不再流入银行，而开始落入洛维格的腰包。他的资金状况，他的银行信用，都迅速地有了很大的改进。洛维格开始发财了。
洛维格通过借钱赚钱而发了财后，他的脑袋里又发生了一个更加绝妙的资金周转构想。他想，既然可以用现在的船贷款，那么为什么不可以用一艘未造好的船贷款呢?
洛维格的具体设想是这样的：他先设计好一艘油轮或其他的船，但在安放龙骨前，他就找好一位愿意在船造好以后承租它的顾客。然后，他拿着这张包租契约前往银行申请贷款，来建造这艘船。贷款的方式是不常见的延期偿还贷款，在这种条件下，在船未下水以前，银行只能收回很少还款，甚至一分钱也收不回，何时等船下了水，租金就开始付给银行。最后，经过好几年，贷款付清之后，洛维格就可以把船开走，他自己一分钱未花就正式成为船主了。
当洛维格把自己的构想告诉给银行时，银行的职员们都惊呆了。当他们清醒过来，经过认真研究之后，便采纳了洛维格的构想，同意贷款。对于银行来说，这是一个不会赔本的贷款，在安全方面来讲，这个贷款受到两个经济上独立的公司或个人的担保，这样，假设其中的一个出了问题，不能履行贷款合同，另一个不一定必有同样的问题，所以银行反而可认为它借出的钱多了一层保障。更何况此时的洛维格早已不是以前的穷光蛋了，他不仅有大笔的财产，还有良好的及时归还贷款的信誉。
这种让钱生钱的方式，被洛维格很快地推行到他的所有事业上，真正开始了他那庞大的财富积聚的冒险过程。最初，他是向别人租借码头和造船厂，很快地就改为他向别人借钱，修建自己的码头和造船厂。这一切都给他带来极为可观的丰厚利润。
洛维格如同坐上幸运之船，此后凭借第二次世界大战这个良好时机，他所有的造船厂都生意兴隆，从二十世纪40年代初一直持续到二十世纪40年代末。
然而，洛维格的事业在二十世纪50年代开始遇到麻烦。由于美国国内工资、物价的升高和各种税收的增多，以及美国政府的各种限制，在国内办厂和办航运的利润都在逐步下降。洛维格及时看到了这一点，把眼光瞄向了海外市场。他第一步是到日本建厂。趁着二十世纪50年代初期的日本经济萧条、百业待兴，洛维格对日本巨型舰船的生产地——吴港，进行了大规模的投资，把它作为他的轮船制造基地。随着他的船队不断扩大和业务的持续增加，他在世界各地不断增设新的轮船公司。洛维格精于航运经营和企业理财之道，他把他的大部分轮船公司在税、费等较低的哥伦比亚和巴拿马等地设立，以增加公司的利润。此外，他还创立了储蓄借贷公司，以调剂他的企业王国中各公司资金的余缺。同时，他也不断地为他的王国开辟新的天地和经营领域。
由此可见，“转＝赚”，这是这个时代最重要的商业特征。“赚＝转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。
店铺的成本管理
经营一家店铺的目的是获利。但对一位日理万机、杂务缠身的经营者而言，你知道今天、今旬、今月的利润有多少？假设当同样的30万的月营业额产生时，为何会有2万、5万、8万的不同利润结果？
关键在于成本！
“营业额—成本—费用＝利润”是一家店铺获利的基本公式，营业额的增加是开源面的探究，成本与费用是节流面的探讨，有了开源的极大化效应与节流的合理化控制，二者并存才可谓是长久经营之道。
如何对店铺的成本进行合理的控制和管理呢？下面的一些有关餐饮经营的建议和方法，供商家参考、借鉴。
1找出与成本相关的各项组合条件。
充分利用“咨询法”，把店铺中所有会影响成本的因素，逐条细细列出。如厨师、干部、厂商、季节(时蔬)、售价、制度、库存方式……大家集思广益，并时时保持着“毋恃敌(成本偏高)之不来，而恃吾有以待之”的认真态度。
2制定标准调理手册。
3建立良好的库存(仓库)管理。
从先进先出的表格建立使用，到交叉污染的避免、物品的定位置放、湿度、温度(冷藏、冷冻设备)的控制、虫害防治、盘点(日、周、月盘)确实，甚至灭火器的位置、数量、意外险类的投保——都是库存管理的必备条件。
4多看、多听、多比较。
所谓货比三家不吃亏，更何况商家本身不应该盲目地身陷战场(店务)，而不知外面早已群雄环生、虎视眈眈、欲噬于己的环境衍生。“出走管理”是当下盛行的经营模式，善用此法走走量贩店、百货公司或相关商铺，将特价、折价品等适量适物地挪用在自己店内，成本自然可降低。
5奖惩制度的建立。
发现店内从业人员大都朝“被动性”的属性偏走时，此制度就得顺势推出(事先可先完置备用)，达成既定的标准就施以奖励(如奖金、礼券、休假……)，未达成(需明确原因)则给予薄惩(如减薪、记缺点……)。恩威并施可收较好效益。
6同行可以为师。
清楚知道经营同样形态的店铺是如何合理控制成本，进而取长补短地让自己获取更大利益的方法与技巧。
创业不易，守成更难，凡能为店铺增加(创造)利润的任一方法商家都应重视。
作为店铺的经营者应该知道，在店铺的财务管理中，成本管理是尤为重要的。而成本管理的核心原则就是必须将责任层层分解。
商家必须懂得授权的意义。必须把一个庞大而复杂的工作交给几个独立的人去完成。每个人只有完成这一项工作中的一小部分，并对其负责。这种分权制的管理原则可以提高工作效率，也可以增强每个员工的责任感，便于考核的进行。
在店铺经营者的成本控制中，责任分解的这一分权原则有着更广泛的运用。通常来说，店铺经营者的成本管理与各个部门及每个人的责任相结合，这会使店铺的预算、控制及决策指标分解到各个部门及个人。每个员工都会对分内的指标数负责，这就有利于整体控制目标的实现。
此预算与责任相结合是一个很好的办法，商家可以用它按系统分派责任。同时，还可以保持对成本的控制与监督。在责任分解的整个过程来看，制定恰当而合适的标准则是这一过程的关键因素。
在制定这一标准过程中，商家应当考虑这样一些问题：如整个预算的分配是否会提高工作效率，减轻工作负担；每一责任是否有专人负责，专人监督；分配责任后的预算控制系统是否留有时间进行决策思考；启动整个系统之后，是否会产生重大财务负担；每一预算是否严格而全面；是否将责任与员工的考核、选拔、激励、奖励制度相结合？
因此，商家在成本控制中，通过实行责任分解，可以取得良好的效果。
预算和责任分解如果能在企业管理中得到恰当的运用，它一定能成为成本管理和控制中非常有效的工具。那就是：确保每个人的职责范围，随时发现问题，通过对每个责任者的奖优罚劣，严格考核责任者。
理财不当的种种表现
开店的目的是为了赚钱；如果不会理财，就不可能会赚钱，即使赚了钱，也会白白流失。理财不当主要有以下几个内容：1不重视资金周转
资金是店铺的血液。人体要靠血液在周身循环流动，才能为全身的器官提供营养；在店铺经营的各个环节中也必须有一定的资金作保证，才能维持正常的运行。资金周转速度慢，将给小本经营的商家带来很大的问题。