定性决策方法，又称“软”方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。在具体的决策实践中，充分利用专家的智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题一是充分发挥专家的作用；二是做好专家意见的数字处理；三是做好相关的组织工作。下面具体介绍几种常用的方法：
（一）专家会议法
专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。但也有缺点，由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。
因此，采用这种方法时一定要注意：一是参加的人数不宜太多二是要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见；三是决策者要虚心听取专家意见。
（二）德尔菲法
德尔菲法，是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：
第一步：拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表，对答案的要求是：标明概率大小，对问题做出肯定回答“是”或“不是”；对判断的依据和判断的影响程度做出说明；对决策问题熟悉程度做出估计。
第二步：专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。选择专家的人数，一般以10～50人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。
第三步：提出预测和决策。发函或请个别人谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
第四步：修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行3～5轮，一般以3轮为宜。
第五步：确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。
由此可见，德尔菲法具备以下三个特点：①匿名性；②有价值性；③决策结果的统计性。
当然德尔菲决策法也存在如下缺点：①受专家组的主观制约；②专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
（三）风暴式思考
风暴式思考又称头脑风暴法，是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本（A.F.Osborn）提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
风暴式思考主要吸收专家积极的创造性思维活动。其原则如下：（1）严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中；（2）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行；（3）发言要精炼，不要详细论述，冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛；（4）不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言；（5）鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会；（6）支持和鼓励参加考解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。
风暴式思考的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一般参与者以10～15人为宜，时间一般为20～60分钟，参加的人员中不宜有领导者，也不一定参加者都对所讨论的问题专业一致。
二、定量决策技术
定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。
（一）定量决策技术的类型
1.确定型决策
确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况有一个十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法一般有以下几种：
（1）价值分析法
在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。能用最少的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。价值分析法有两个公式：
其一，单一目标决策。
其二，多目标决策。
（2）线性规划
线性规划就是在一定约束条件下求最优方案的数学模型的方法。
一般来说，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：其一，问题的目标能用数值指标来反映；其二，存在着达到目标的多种方案；其三，要达到的目标是在一定约束条件下实现的。
利用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数议程；最后，找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找到一组能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。
例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种产品的组合能使企业利润最大？
这是一个典型的线性规划问题。
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量c。
第二步，列出目标函数方程：q＝8T＋6c。
第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即
制造工序：2T＋4C≤48
装配工序：4T＋2c≤60
除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0，c≥0
从而线性规划问题成为，如何选取T和c，使q在上述四个约束条件下达到最大。
第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T＝12和c＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。
（3）盈亏平衡分析法
它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额（即总收入），此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量即为平衡点产量，销售额即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量（销量）法和盈亏平衡点销售额法。
2.不确定型决策
不确定型决策就是决策者对未来事件只有一定程度的了解，知道可能发生的各种自然状态（客观情况），但又无法确定各种自然状态可能发生的概率。这种决策，由于有些因素难以确定，因此，它主要取决于决策者的经验、智力及对承担风险的态度。
不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。
（1）小中最大法
小中最大法也称做悲观决策法，采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。其基本方法是，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所选的方案。
（2）大中取大法
大中取大法，又称乐观法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来自的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。
在上例中，A方案的最大收益为360万元，B方案的最大收益为480万元，c方案的最大收益为200万元，经过比较，B方案的最大收益最大，所以选择B方案。
（3）平均法
平均法又称等概率法。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。
（4）后悔值法
这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。
在上例中，在销路好这一自然状态下，B方案的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是B方案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择B方案）。比如，他选择的是c方案，该方案在销路好时带来的收益是200万元，比选择b方案少带来：280万元的收益，即后悔值为280万元。
3.风险型决策
风险型决策解决问题的最大特点是，对问题的未来情况不能事先确定，但对未发生情况的可能性即概率是可以知道的。这样，根据已知的概率就可以计算期望值。但决策者在决策时无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。
一般来说，风险型决策应具备这样的条件：①有明确的目标，如利润最大、成本最小、风险度最小等；②有两个以上的可选方案；③自然状态无法控制；④不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；⑤对自然状态的出现事先不肯定，但概率可以知道。
该类决策问题的处理一般采用以下两种方法：
（1）决策表法
决策表法又称决策矩阵，也叫期望值法。它是通过计算不同备选方案在不同自然
状态下的收益期望值的综合值——期望收益值，选择期望收益值最大的方案为最佳决策方案。
该方法的决策步骤是：（1）确定决策目标；（2）根据企业的生产能力和市场近期远期的发展趋势，初步拟定几个被选方案；（3）预测方案实施过程中可能遇到的不同状态，根据市场预测和分析，确定不同状态下的概率；（4）计算出每一个行动方案的期望值；（5）列出决策表；（6）列出每一个行动方案的期望值；（7）将各个行动方案的期望值进行比较，选择最有的行动方案。
例：某企业在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据市场预测估计，这种产品的市场状况只有三种：畅销、一般、滞销。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案。有关的概率和与其效益如下表。如何决策使该企业取得最大的经济效益？
方案A的期望值＝0.3×22＋0.5×14＋0.2×10＝15.6
方案B的期望值＝0.3×18＋0.5×18＋0.2×12＝16.8
方案c的期望值＝0.3×14＋0.5×14＋0.2×14＝14
列表显示每一个行动方案的期望值：
中批量生产的效益期望值最大，为16.8。所以应采取中批量生产方案。
（2）决策树法
决策树法是把方案的一连串因素，按照它们的相互关系用树状结构图表示出来，然后再按照决策原则和顺序进行选优的一种决策方法。它因运用树状结构图来分析和选择决策而得名。决策树是进行风险型决策的重要工具之一，具有层次清晰，一目了然，计算简便等特点。因而，在决策活动中被广泛运用。
②决策数的构成要素
决策结点，用口表示，用来表示决策的结果；
方案结点，用△表示，用来表示各种行动方案，上面的数字表示该方案的期望值；
方案枝，由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案；
状态枝，由方案结点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态；
状态末端，用△表示，用来表示不同状态下的期望值。
③决策树法的基本步骤
第一步，画出决策树形图。把某个决策问题未来发展情况的可能性和可能结果所作的预测预计，用树状图反映出来。决策树的具体画法，一般是从左向右画，先画决策点，再画出决策点引出的方案分枝，有几个备选方案，就画几个分枝，方案分枝的端点是方案节点。接着画出由方案节点引出的状态分枝，有几种自然状态就要画几个状态分枝，在每个状态分枝上标上状态出现的概率。最后，在每个状态分枝末梢画上△，即结果节点，并在其旁标上每个状态在某个方案的收益值。
第二步，计算各状态点的期望值。
第三步，修枝选定方案（根据期望收益值进行决策）。期望收益值小的舍去，而期望收益值大的方案则保留，这就是最优策略。
注意：以上是按期望收益来进行决策，如果是根据期望机会损失进行决策，则最后应把期望机会损失值大的方案舍去，而将期望损失值小的方案保留，并选择该方案为最优方案。
②决策数的构成要素
决策结点，用口表示，用来表示决策的结果；
方案结点，用△表示，用来表示各种行动方案，上面的数字表示该方案的期望值；
方案枝，由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案；
状态枝，由方案结点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态；
状态末端，用△表示，用来表示不同状态下的期望值。
③决策树法的基本步骤