2.组织分目标：是指将组织总目标层层分解形成的目标体系，一般由组织中的中低层制定或承担，是组织总目标的具体化。
四、目标——手段链
目标——手段链是指在组织中由总目标和分目标所组成的目标管理机制。组织总目标通过层层分解所形成的目标体系，即包含具体的目标，又包含落实目标的具体措施，按照组织的纵向和横向层次结构划分又会归于不同层次的部门或单位，甚至是个人。这就会在组织中形成一个目标——手段链，并持续到整个组织的目标能够实现为止。
下一个管理层次的管理目标是上一个管理层次实现其管理目标的手段，因此，下一个管理层次目标的确定要根据上一个管理层次实现目标的要求来确定，也就是说，要依据上一个管理层次实现目标的要求来确定下一个管理层次的工作任务和工作职责。这样，整个组织就会根据组织目标的分解和目标手段链的形成确定了组织中各个管理层次和各个管理部门的工作任务和工作分工。从而使整个组织的活动以目标手段链形成了紧密的整体。
五、组织目标的确定
（一）目标确定的原则
组织的运行是一个复杂的管理过程，在管理过程中所涉及的目标也是多样化的，每一种目标都与一定的利益主体的利益相联系。同时，还有组织中复杂的层次网络关系的影响，以及组织成员不同的动机和需求，有时目标之间出现冲突或矛盾，等等，都预示着组织目标的确定是一个极其复杂的过程。因此，如何正确地确定目标十分必要，尽管目标因诸多因素的影响，组织不同，目标也五花八门，但是，从总体上或一般意义上考虑，要是目标合理有效，必须遵循以下原则：
1.统一性
任何一个组织最重要的是确定组织的总目标。组织的总目标必须体现组织的目的和任务，明确规定组织的全部活动方向，组织的全体员工必须为实现总目标而努力奋斗。因此，组织内的各部门、各层次、各环节、各员工的目标都必须服从于组织的总目标，维护总目标的统一性和权威性，以充分发挥组织的整体优势。
2.系统性
目标的确定必须注意目标之间的协调关系。组织内各部门、各层次、各方面以及多时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标系统，目标的上、下、左、右的关系要符合客观的内在联系。如利润目标同产量目标、品种目标、质量目标、成本目标、销售目标等都有关联，如果其中的哪个目标不协调，则利润目标必然会受到影响。从目标的层次上看，下一层次的目标是上一层次目标的细分化和具体化，是实现上一层次目标的保证。所谓协调一致，就是各目标之间不能互相矛盾、互相脱节，要区分轻重缓急、优先次序，以合理地分配组织的资源，注意系统优化。组织的目标应该是经过综合平衡后的目标。
3.预见性
目标是组织希望达到的预期效果或理想状态。目标是预先确定的，目标的确定要认真的科学的充分估计组织外部的环境和组织内部条件的发展变化情况，尽量做到目标同将来事物的发展状况相吻合，特别在制定长期目标时，尤其要重视未来和战略上的预见性，防止由于缺乏预见性而造成目标实施中的困难或者长期目标在实施2～3年之后就失去先进性。
4.科学性
目标必须在对象、要求和时限上是明确的单义的。因此，必须尽可能的量化，要进行科学的计算。目标要保持先进、合理和切实可行，又要难度适当，起到一定的激励作用，还必须经过努力才能实现，因此，必须经过反复地、科学地测算。同时，目标实现要具有可衡量性，就要有明确的考核指标和考核标准，而考核标准体系必须具有科学性。
5.应变性
组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地作出调整或必要的修改。这里指的调整和修改不是为了保证计划的完成而人为地调整、修改，使计划目标被动地适应时间情况，而是组织的实际环境和条件因某些特殊原因，如天灾、人祸等情况的发生、政府政策法规等的重大调整、国内外市场情况的巨大变化等，导致原计划目标失去了预见性和科学性。所以，必须对目标进行必要的调整和修改，使组织目标能够继续对组织活动起到指导作用。
（二）确定目标应注意的问题
目标是组织通过努力在一定时期达到的成果，确定目标是计划和管理的首要问题。如何确定目标，除了必须坚持上述五个基本原则外，确定目标还必须考虑：目标所对应的总体宏观上的因素，比如，考虑组织创造者的利益，考虑组织中个人的利益，考虑组织所处的内外环境，考虑组织的社会责任等等。这里讨论的是就确定目标本身要注意的几种因素。
1.目标的确定
目标的确定取决于制定计划所需要解决的问题。如果对计划所要解决的问题的实质、特点和范围有明确的了解，并以差距的形式反映出问题的症结，同时能认真地找出产生差距的真正原因，则目标也就不难确定了。如若对问题只有一个比较模糊地印象，或者对问题的性质、特点及原因都不够清楚，就匆忙确定目标，则这样的目标就缺乏针对性。
2.目标的衡量标准
考核目标有没有完全达到，这取决于衡量目标实现程度的具体标准是否明确，因此，应当确定目标的数量化问题。有的目标本身就是数量目标，如产量、产值、成本、利润等。在确定这类目标时，只要明确规定数量就可以了。因为这类目标已经有了具体的数量标准，将来目标实际情况如何已经能够确切地衡量出来。有些目标属于质量问题，衡量其是否达到目标则有些困难。为此，有时可以通过间接测定的方法，把质量指标用数量指标反映出来，如产品的合格率、返修率等。目标的数量化，不仅有利于明确目标达到与否的衡量标准，而且还便于采用现代化的方法和手段进行处理。
目标管理中衡量目标是否有效的标准
1.目标是否概括了该项职务的主要特点？
2.所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把有些目标合并起来？
3.目标能否考核？即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标？
4.目标是否明确，包括①数量（多少）？②质量（多好，或具体的规格要求）？③时间（何时）？④费用（耗用多少）？⑤如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核？
5.目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？
6.是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）？
7.这套目标是否还包括：①改进工作的目标，②个人发展的目标。
8.这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调？是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合？
9.这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了？
10.短期目标是否与长期目标相吻合？
11.据以拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？
12.这些目标是否清楚地或以文字表明了？
13.目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？
14.现有的资源和职权是否足以去实现这些目标？
15.是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？
16.人们是否掌握了委派给他们负责的哪些方面的工作？
资料来源：摘自《世界著名管理学家管理法则全书》，中国致公出版社，1988年10月第一版。
3.目标的约束条件
目标可以分为有条件目标和无条件目标两大类。有条件目标，是指目标的确定有一定的附加条件。例如，在规定了产值、利润等指标的同时，规定了产品的质量和品种结构作为前提条件。这些前提条件或附加条件统称为约束条件。不附加任何约束条件的目标称为无条件目标。大多反映实际问题的目标属于有条件目标，其约束条件大致有三个方面：一是可以运用的资源条件，包括人力、物力、财力、时间等；二是法律、条令、制度等方面的限制性规定，如国家计划规定、产品质量标准、政策允许范围、环境保护法令等；三是一些次要目标规定的必须达到的起码要求，从而形成的约束条件。
4.多目标问题的处理
许多复杂问题的目标不止一个，这就给目标的确定带来了困难。例如，价廉物美有两个目标，多、快、好、省有四个目标。对多目标问题必须妥善地加以处理。多目标问题的处理，应遵循两个基本原则：一个原则是在满足计划需求的前提下，尽量设法减少目标的个数，如把类似的几个目标加以合并，将次要目标降为约束条件，通过加权平均或构成函数的方法，形成一个综合指标等。另一个原则是根据重要性的大小，将目标排成顺序，在进行计划管理时，可首先把注意力集中于重要性大的目标上，然后再考虑其他的次要目标。
5.目标的冲突问题
在一个管理系统中，上下级之间和同级之间，他们的目标有些是一致的，而有的则是有矛盾的。如果上下级之间的目标有矛盾，则应按局部服从全局，下级服从上级的原则去解决。如若同级各部门之间存在着目标冲突问题，就应设法加以协调，以求得矛盾的妥善解决。
此外，还要注意确定的目标必须是单义的，避免在理解和执行过程中产生多义性，确定目标既要高度概括，又要有实际内容等等。
目标设置理论
（美）G·P·拉西姆E·A·洛克
二人认为，怎样设置目标才能使其更为有效？
一是设置目标时，要做到两点：第一，目标应具体而不模糊。如“将销售量提高10％”，而不是“努力提高销售量”。在可能的情况下，还应有一个执行目标的时间限制。如“在以后6周内，降低3％的成本”。第二，目标应具有挑战性并能达到。如果奴婢被接受，那么困难目标比简易目标会带来更好的绩效。相反，如果雇员发觉目标无法达到，他们就不会接受这个目标。因为，追求一个永远达不到的目标，雇员也不会获得成就感。
二是获得对目标的承担。第一，应保证下级能接受并承担目标。如果要使目标设置起作用，则管理人员必须保证下级会接受并始终承担这些目标。大量研究表明，依靠正面支持，没有威胁或恫吓的简单指导，足以保证目标被接受。但下级必须认为目标是公平合理的，并且，必须信赖管理部门。第二，上级的支持是下级完成目标的关键。研究表明，无论是用指定方式还是用参与方式制定目标，直接管理人员对下级的工作支持是很关键的。给予工作支持的经理或管理人员不是用目标来威胁下级，而是向下级讲明工作要求。也就是说，他扮演的是帮助者和目标促进者的角色。第三，形成非正式竞争。职工在达到一个具有挑战性但公平的工作目标的过程中，能获得成就感和满足感。同时，成功地达成一个目标也能对接受将来的目标起强化的作用。一旦引入目标设置方法，就会在职工中产生经常性的非正式竞争。这也是进一步强化职工承担目标，并可能自发地提高目标。然而，在这里要告诉大家的是，我们并不建议举行正式竞争。因为，这可能会使职工将个人目标放在公司目标之前。所以，应该强调的履行职责、完成工作，而不是“击败”别人。第四，克服职工的抵制行为。当职工抵制指定目标时，通常是出于以下两个原因之一。首先是因为缺乏信心、能力、知识等，使他们可能认为自己无力达到目标。其次，他们可能看不到在达到目标之后会有什么个人利益，既没有个人自豪感，也没有像金钱、晋升和赞赏这样的外在奖励。有两种方法可以克服职工对目标的抵制。一种可能的方法是加强培训，以提高职工的技术水平和自信心。另一种方法是允许下级参与制定目标和决定目标的高低。我们发现，这种方法对没有受过教育的职工更为有效，着也许因为能使他们由此产生掌握了自己命运的感觉。同时，为达到目标而发放奖金或进行其它奖励（如赞赏、休假），也会起到帮助的作用。
三是提供支持因素。引入目标设置时还要保证提供一些必要的支持因素。这就是，必须给员工充分的资源，即资金、设备、时间和帮助，并放手使他们用这些资源来达到目标。而且，公司的政策不能阻碍目标的达到。第一，相信员工。然而，在使职工不受这些资源的束缚之前，明智的做法是迅速检查条件是否适合达到设置的目标。管理人员必须确信职工有足够的能力和知识来达到目标。对缺乏知识的职工，激励是没有用的。当然，这就需要重视对职工进行适当的选择和培训，并且需要管理人员在为下级制定目标时了解下级的能力。与目标管理一样，要求职工明确制定为达到目标的行动计划是非常有用的，因为这样可以提醒职工的知识是否不足。第二，确保反馈。管理人员必须保证为职工提供精确的反馈，以便职工了解他达到目标的程度及存在的差距，并按此调整他的努力程度或策略。研究表明，反馈是促进工作的必要条件，而不仅仅是充分条件。定期反馈的一种有效方法就是通过图表描绘出某一时间的工作情况。
——摘自《世界管理经典著作精选》
§§§第三节组织目标管理
任何企业必须塑造一个真正的团队，并且能将个人努力融入共同的努力，企业的每个成员做出不同的贡献，但他们必须是为了同一目标，他们努力力方向必须一致，他们贡献必须融为一体——没有差异，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。
——彼得·德鲁克
目标管理（ManagementByobjects，缩写为MBO），目标管理又称成果管理，或标的管理，是美国著名企业管理专家彼德·德鲁克，1954年在《管理实践》一书中提出的一种全面的系统的管理方法和倡导的一种管理哲学。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过自上而下的层层落实和采取自下而上的层层保证措施，有效地实现目标。目标管理实际是一种允诺管理，也是最具有活力的管理方法。它通过集体协商、共同制定目标、确定彼此的成果责任和自我控制、自我评价，来激励组织成员的责任心和成就感、荣誉感，使组织成员最大限度地发挥工作潜能。
一、目标管理及其特点
（一）目标管理的概念
目标管理是指管理的一种系统程序和过程，就是组织中的上下级共同商定目标，层层分解目标到个人，并把目标实现的结果作为经营、评估和奖励部门与个人成就的标准的一种系统管理制度或管理哲学。目标管理具有三层基本含义：
1.目标管理讲究管理效果