在任何一种情况下，个人需求都会自我重复。你可能会寻求另一种形式的认可或对权力需求的满足。例如，你可能会申请公司总裁或董事长职位。比较理想的情况是上司会给你更多的责任。你可能甚至会开始做自己的事业。不管是哪一种情况，你的行动都会加强你内心的满足感，包括认可需求、成就需求的一些满足。
需求圈有助于解释为什么多数人难以满足和激励。当领导者满足了下属的某个需求和动机后，他们又想得到更大的需求满足。更糟的是，他们下一步便想办法满足更高层次的需求。同样的原则适用于工作内外。
作为领导者或未来的领导者，你应该了解一些下属想在工作上得到满足的普遍性需求。给人们机会满足他们的这些需求可以提高你的激励力量：
（1）尊重。尊重是人类最重要的需求之一。当下属从领导者那里感受到尊重时，会有一种自豪感和荣誉感。尊重有时候表现为认可欲。有强烈认可需求的人想要领导者承认自己的贡献和努力。认可欲可以通过赢得竞赛、获奖和领导者当面表扬得到满足。
（2）信赖。有强烈信赖需求的人寻求与下属保持亲密的关系，并且容易成为忠实的朋友或员工。如果领导者随时替下属着想，让下属感到领导者的关心和重视，那么他自然会认为领导者把他视为可信赖的人，他也会因此信赖领导者。
（3）成就。有强烈成就欲的人会从成就本身找到快乐。成就需求可以通过从头创建某项工程或完成一个主要的项目得到满足。因此，领导者应恰当地给这类下属展现才能的机会，同时注意提供给他们提高自身技能的机会。
让下属注重目标
把下属的力量集中在目标之上成为领导者激励他们的一种最简单的方法，也是最有效的方法。鼓励并帮助人们设定目标会帮助他们更好地集中力量，并提高工作表现。目标是一个人想努力获得的一件事、一种情况、一个目的或条件，因此它能反映出你规范自己行为的愿望或打算。
尽管设定目标有很多优点，但并不是任何目标都行。设定目标是一门艺术，因为有些人能比其下属设定更好的目标。下面有几条设定目标的建议能引导人们获得想要获得的东西。帮助下属设定具有这些特点的目标会提高你的激励性：
（1）设定具体目标。像“改进表现”这样的目标作为对日常行为的指导来说就太含糊。更有用的目标是准确地表达什么是改进表现；什么时候达到这个目标。
（2）确实实际上有难度的目标。稍微超出人们能力的目标具有激励性，只要它不是太难，以至于人们不免要因为达不到而感到沮丧。
（3）写下准确的目标。有用的目标通常能用简短有力的话语表达出来。下面便是一个例子：“在今年12月31日之前过期应收账款的回收率提高50％。”
（4）如果达到了目标就描述你实际上在做什么。一个有效的目标能确定在目标达到之后所能导致的结果。一位销售代表的有效目标可以是“提高把潜在顾客变成忠实用户的比例。”把更多的潜在顾客变成忠实用户正是这位代表为达到目标所要做的。
（5）设定不同阶段的目标。你可能会有每天的目标、短期目标、中期目标和长期目标。
（6）把达到目标过程中取得的进展作为评估下属表现和其他反馈的尺度。当下属知道自己在达到目标方面的表现会影响自己的表现评估时，就会更努力地工作以达到目标。
（7）具体说明要完成什么、谁去完成、什么时候完成以及如何完成。这种“什么”、“谁”、“什么时候”和“怎样”设定目标的问题包括了很多内容。它帮助人们把能量集中在有效的目标具体包括什么东西上。下面是一则例子：“影碟销售经理在15个月内把销售额提高40％，把货物卖给具有令人满意的销售记录的交易商。退货以及不付款将从销售总额中扣除。”
有些专家认为领导者应该给下属设定超出常规的目标，以便能“竭尽所能”，并实现疯狂的梦想。解决这个问题的好办法是领导者大部分时间都设定现实的目标，但有时也要插入一个想入非非的目标。例如，生产部经理可能在内心深处藏着一个目标，即开发能带来行业革命的产品，来激励自己。
成功的范例：激励解决问题
1．10％淘汰率
2000年下半年的一天晚上，杰克·韦尔奇独自一人到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员小姐帮助韦尔奇挑选合适号码衬衫的时候，商店老板走了过来。
这位老板是一位意大利裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目，他对杰克·韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10％员工的观点很感兴趣。
“请问韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌地说着，一边把韦尔奇请到楼梯口旁边的隔间。在那里，没人能听到他们的谈话。
“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰掉其中的两人吗？”
“基本上是这样的，小伙子。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售队伍的话！”
这次偶然的谈话，让杰克·韦尔奇开心的是，他的“10％淘汰率”竟然深入到第5大道的一个小小服装店，这也充分说明“10％淘汰率”还是颇有市场的。
所谓“10％淘汰率”，是杰克·韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价人才的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。它是杰克·韦尔奇非常喜欢的方法。
每年，杰克·韦尔奇都要求通用电气公司的每一家公司为他们所有高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就可以知道，20％最好的4个，10％最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的通常情况下都必须走人。
区分要求把人分成A、B、C三类：
A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。他们拥有“通用领导能力的四个E”：有旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和果断的处理；最后，能够坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
实际上，通用电气公司最开始用的是三个E：精力（Energy）；激励（Energize）和决断力（Edge）。后来，杰克·韦尔奇却发现用三个E的标准评价管理人员时，总会发现一些完全符合三个E的标准经理，他们精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错，可就是业绩平平。经过仔细观察和思考，韦尔奇终于发现自己漏掉了一个很重要的东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，便增加了第四个E——实施（Execute）。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。需要公司投入大量的精力来提高他们的水平，并希望他们每天都能思考自己为什么没有成为A类。经理的工作就是帮助他们进入A类。
在杰克·韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时需要这样去做。也就是说，他们应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是实现。对于这类员工，通用电气公司没必要在他们身上花一分钱，而是让他们尽快走人。
活力曲线是杰克·韦尔奇区分员工是否优秀的最重要工具，它是动态的。将员工按照20：70：10的比例区分出来，并逼迫着各级管理者不得不做出严厉的决定。因为经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己已被划进了C类的行列。
一年又一年，区分的门槛越来越高，并相应提升了整个团队的层次。这是一个动态的过程，没有任何人敢确信自己能永远留在最好的那群人当中。因此，他们必须全力拼搏，时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
当然，像其他任何制度一样，活力曲线并不完美，韦尔奇将人才区分为A、B、C三类的意图并不能完全实现。有时候——甚至很可能——某个A类员工被划到占大多数的70％那部分里去。因为要想对员工作出准确无误的区分实在太困难了。但是，杰克·韦尔奇却认为：“（活力曲线）尽管可能会错失几个明星或者出现几次大的失误——但是造就一支全明星团队的可能性则会大大提高。”这就是杰克·韦尔奇如何建立一个伟大组织和经营成功的全部秘密。
对于各级管理者来说，拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢拥有A类员工。确认和奖励中间70％的B类员工也没什么困难。但是，处理底部那些表现最差的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，一般没什么太大的困难和麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，“简直就成了一场战争”。
“没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。区别对待是很难做的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个公司中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。”
他们认为，那些明显最差的人已经离开了这个团队，他们不愿意把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，——与每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，那么对于底部的10％，他们经常是连一个也确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花样来避免确定底部最差的10％。有时候，他们会把那些即将退休或者已经被告知要离开公司的人放进去。有的经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。有一名公司经理做得更绝，手法可谓是登峰造极，他们把一位已经去世两个多月的员工确定为底部的10％。
这是一项异常艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。杰克·韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇总是亲自努力去解决出现的问题，并经常为此而感到内疚，总觉得自己还不够严厉。因此，韦尔奇对任何一种想逃避的冲动，都很坚决地把它压下去。如果一个公司的领导者把奖励的方案上交，却没有区分出底部最差的10％，韦尔奇总是把它们全退回去，直到他们真正作出了区分。
对于那些幻想着把C类员工转为B类员工的管理人员，杰克·韦尔奇总是大声说“不！”而对于有人认为活力曲线太残酷，杰克·韦尔奇解释说：“有些人认为，把我们员工中底部的10％消除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉他说：‘你走吧，这地方不适合你。’但此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
2．奖励最优秀的人才
美国研究企业奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。
杰克·韦尔奇认为，奖励最优秀的人，仅仅作为一个词或者一句话是不够的，必须用一套制度来支持才能使其生效。韦尔奇认为，对于通用电气公司来说，最主要的，就是必须改变过去那种奖励最优秀人才的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，奖励的依据是员工所在的单个企业的业绩。如果某一员工做得好，即使整个公司业绩不好，他仍然可以拿分红。韦尔奇最不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。杰克·韦尔奇的想法是，应该加大股票期权奖励的幅度和频率，以让员工们看到，他们从整个公司经营业绩中得到的收益远远超过他们从各自企业中得到的任何收入。1989年前，每年获得公司股票期权的500人，而1989年，这一数字已扩大到3000名最优秀的员工。1999年，大约有15000名员工得到股票期权。1981年，对所有在通用电气工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年之后，这一数字上升到5200万美元。1997年，10000名通用员工实现的股票期权收入为10亿美元。1999年，大约15000名员工获得21亿美元的期权收入。2000年，约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
奖励你的员工——这就是全部经营成功诀窍的所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的人才。我觉得对一个员工最好的奖励应该是，从他们处于最底层时就告诉他们，公司会让他们有机会调整自己的生活，找到合适的工作，担任适当的级别。在我看来，这比那种光是在嘴上空喊的公司强得多。
杰克·韦尔奇是这样说的也是这样做的，作为活力曲线的最积极推行者，韦尔奇很清楚，良好的机制需要配套的奖励制度，韦尔奇清楚地知道，活力曲线必须要有奖励制度的支持：提高工资、股票期权以及职务的晋升。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个行之有效的经营管理方法。
一般情况下，通用电气公司在韦尔奇担任CEO期间，A类员工每年得到的奖励大约是B类员工的两到三倍。每一次评比，公司都会给予他们大量的股票期权。B类员工，大约有60％，到70％的员工得到股票期权，每年公司会根据他们的贡献，确定具体的奖励幅度。而对C类员工，则一分钱的奖励也得不到，因为他们只能被清除出公司。